نتاج التعلم ج: التخطيط لمشروع تكنولوجيا المعلومات وتنفيذه ومراقبته والتحكم فيه

وجهات نظر المشروع الثلاث

مواصفات المتطلبات ومعايير النجاح

• مواصفات المتطلبات تشمل:
• تفاصيل تصميم المكونات المختلفة
• أمثلة موثقة لتصاميم الواجهة المقترحة: التنقل بين الشاشات، والإطارات السلكية، واللوحات القصصية، والنماذج الأولية البسيطة
• وصف المكونات الوظيفية
• شرح أي قيود تصميمية، كالحفاظ على التصميم قريبًا من الأنظمة الحالية لتقليل التدريب
• جدول زمني يحدد ما سيتم القيام به ومتى، والمراحل الرئيسة لرصد التقدم
• ميزانية المشروع مقسمة إلى التنفيذ والاختبار وبدء التشغيل
• قيود النطاق، بما في ذلك الخطوط العريضة لما يجب القيام به

• معايير النجاح: ستصبح جميع الميزات والوظائف الموضحة في متطلبات المشروع أساسًا لمعايير النجاح، ويجب إدراجها.
• الاختبار: يجب شرح كيفية اختبار هذه المعايير وكيف سيتم إثبات تحقيق الهدف العام للمشروع.

مرحلة التنفيذ: تنقسم المتطلبات

عندما يتم اتخاذ القرار بأن المشروع يجب أن يمضي قدما، ويتم البدء في العمل على بدء المشروع، تبدأ مرحلة التنفيذ.

• في هذه المرحلة: المخرجات معروفة، وتم تحديد الميزانيات والجداول الزمنية وقيود التصميم.
• مراحل المشروع: فهم وإدارة المفاهيم والمتطلبات في كل مرحلة من مراحل دورة حياة المشروع.
• تقسيم المتطلبات: في بداية التنفيذ تكون هناك قائمة بالمتطلبات المطلوب تطويرها، وفي الأنظمة الأكبر تكون كبيرة جدًا.
• القسمة: يقسم فريق التطوير متطلبات المستخدم الأكبر إلى متطلبات وظيفية وغير وظيفية أكثر تحديدًا.
• المتطلبات الوظيفية، مثال: نظام يتطلب وظيفة محاسبية للتعامل مع مجموعة من المعاملات التجارية.
• التقسيم: يستخدم العديد من المستخدمين النهائيين البرنامج، وكل فئة تتكون من مهام محددة تنفذها الوظيفة المعنية.

• المبيعات: إعداد بيانات وفواتير العملاء، وإدارة وتسجيل الدخل عند استلام المدفوعات، وإدارة المعاملات المصرفية للمدفوعات المستلمة.
• المشتريات: معالجة فواتير الموردين ومطابقة إشعارات التسليم قبل الدفع، وإدارة المدفوعات للموردين وللنفقات العامة وللإيجار.
• الميزانيات: تخصيص ميزانيات الإدارات، والتخطيط وإدارة شراء مصنع جديد والمعدات والمركبات المملوكة للشركة.
• كشف الرواتب: دفع رواتب الموظفين بما في ذلك المديرين، وخصم مساهمات المعاشات التقاعدية، وحساب المستحقات الضريبية للحكومة.
• التوقعات المالية: الإشراف على توقعات التدفق النقدي القصيرة (6-12 شهرًا) والمتوسطة (1-5 سنوات) والطويلة (⁦+5⁩ سنوات).
• إعداد التقارير المالية: بيانات الدخل الشهرية والفصلية والسنوية، والميزانيات العمومية، وبيانات التدفق النقدي.

• المطلب الوظيفي: كل مهمة هي في الأساس مطلب وظيفي لنظام المحاسبة، شيء يحتاج النظام إلى القيام به عند اكتماله.
• التنظيم: يُقسَّم فريق المشروع إلى فرق أصغر، لكل فريق فئة، ويبدأ التخطيط بفحص كل مهمة ضمن فئته.

المتطلبات غير الوظيفية: كيف يعمل البرنامج؟

• المتطلبات غير الوظيفية: ليست ما يُتوقع أن تنفذه المهمة، بل متطلبات حول كيفية توقع عمل البرنامج.
• وقت الاستجابة: قراءة وكتابة سريعة لقاعدة البيانات
• قابلية التوسع: التعامل مع أحجام حركة المرور المختلفة في أوقات مختلفة عبر مواقع متعددة
• الأمان: القدرة على تنفيذ المصادقة الثنائية
• سهولة الاستخدام: تنقل بسيط وواجهة تشبه البرامج الأخرى التي يستخدمها المستخدمون
• الموثوقية: معالجة فعالة للأخطاء والتحقق من مدخلات البيانات الرئيسة
• إمكانية الوصول: يجب أن يتمكن الأفراد ذوو الإعاقة من استخدام الواجهات
• التوافق: استخدام البرنامج على أجهزة الحاسوب والأجهزة المحمولة
• المواصفات: يدوّن كل فريق المتطلبات الوظيفية وغير الوظيفية لفئته في مواصفات للمتطلبات تُشارك مع أصحاب المصلحة.
• المحتوى: نصوص ورسوم مثل مخططات تدفق البيانات ⁦(DFDs)⁩ ومخططات علاقات الكيانات ⁦(ERDs)⁩ والمخططات الانسيابية ونماذج الواجهات.
• التوقيع: سيوقع أصحاب المصلحة الرئيسين والعميل على المستند، ومنه سيتم وضع معايير النجاح لمقارنة الحل النهائي بها
• التنفيذ يغطي: تغطي مرحلة تنفيذ دورة حياة المشروع الأنشطة الرئيسة الثلاثة : التخطيط، وتنفيذ تلك الخطط، والمراقبة والتحكم لضمان الانتهاء بنجاح من المشروع

• المدة: من بدء المشروع حتى إغلاقه رسميًا تكون جميع المراحل المتداخلة جزءًا من تنفيذ المشروع.
• القرارات: معظم النشاط مع الأعضاء الفنيين، فيتخذون غالبية قرارات التصميم والتنفيذ، ويسجل مدير المشروع التواريخ والقرارات الرئيسة في خطة المشروع.
• المراقبة والتحكم: دور مدير المشروع في النهاية، ويُتوقع أن يسهم فيها كل عضو، لأنه لا يستطيع حل مشكلة لا يعلم بها.

المخاطر والقضايا والمهام وأولوياتها

• عمليات إدارة المشاريع النموذجية: هناك عدد من عمليات إدارة المشاريع الرئيسة التي تظهر في العديد من مراحل دورة حياة المشروع
• تطوير المخاطر والقضايا والمهام: يجب تحديد جميع المخاطر والقضايا والمهام قبل معالجتها، وتشمل مهام التصميم ومهام التنفيذ ومهام الاختبار ومهام النشر
• الخبرة السابقة: يجب الاستفادة من التجارب السابقة لأعضاء الفريق، لكن ليس هناك ما يضمن أن تجاربهم ذات صلة بنسبة 100 في المائة
• التعاون: لذلك التعاون كفريق لاستكشاف المخاطر والقضايا المحتملة أمر ضروري، حتى لا يضع الفريق افتراضات غير صحيحة.
• ترتيب أولويات العمل: قد يكون صعبًا، لذلك الرسوم البيانية وخطط المشروع أدوات أساسية.
• الاتفاق: في هذه المرحلة تُتفق متطلبات المشروع مع العميل ومالك المنتج، فتكون بعض الأولويات محددة.
• عند تحديد أولويات المهام: من الأهمية بمكان التفكير في الأسئلة التالية
• هل أهداف المهمة واضحة وواقعية؟
• هل قيمة كل مهمة واضحة؟ ما مدى أهميتها أو ضرورتها؟
• هل هناك مهام فرعية تحتاج أيضًا إلى تحديد أولوياتها؟
• هل هناك تبعية للمهام (لا يمكن أن تبدأ مهمة قبل أن تكتمل الأولى)؟
• نشاط استباقي: يعد تحديد أولويات العمل نشاطًا استباقيًا، فيجب أن يكون فريق المشروع على استعداد لمراجعة الجانب من مشروعهم بانتظام وتعديل ما يقومون به بحسب الحاجة

الحواجز والقيود: ما الفرق؟

• الحواجز والقيود: يجب أن يكون فريق المشروع على دراية بالعوائق والقيود.

• حاجز التواصل: ضعف التواصل بين الأعضاء أو مع العميل أو المستخدمين حاجز شائع، ويتأكد مدير المشروع من حدوثه في الوقت المناسب وبشكل مناسب.
• افتراضات خاطئة: من العميل أو المستخدمين أو الفريق، والتحيز الشخصي ضار؛ والمناقشات الجماعية أفضل طريقة للتغلب عليها.
• مقاومة التغيير: قد يشعر المستخدمون أن عملياتهم جيدة، وأفضل طريقة إشراكهم في الاختبار وطرح آرائهم والتعقيب.
• عدم الوضوح: عندما لا يفهم أعضاء الفريق أهداف المشروع، لا يعرفون إلا الجزء الصغير الذي يعملون عليه فيتخذون قرارات خاطئة.
• متطلبات غير محددة جيدًا: ربما لم تُعرَّف بشكل كاف أو لم يكن هناك تحليل كاف في المراحل المبكرة.
• قيد التكاليف: يُحدد المبلغ المالي في بداية المشروع، وهو ما يوافق العميل على إنفاقه.
• قيد الجودة: لكل مشروع توقع بشأن جودة المنتج النهائي، فلن يرغب عميل في واجهات بأخطاء إملائية سيئة.
• قيد الموارد: يصعب التطوير إذا لم يُمنح الفريق الموارد المناسبة، ويُقيَّم مستواها ويُوافق عليه في البداية.
• قيد التدريب: قد يُتغاضى عن الحاجة إلى تدريب الفريق، وقد يؤدي ذلك بسهولة إلى فشل المشروع.
• قيد النطاق: يشمل ما يندرج ضمن المشروع وما لا يندرج ضمنه، والجداول الزمنية والمهام والأهداف والنتائج، ولا يُتوقع أن يتغير.

ما الغرض الذي قد يكون لاجتماع مع العميل؟

لماذا يُوزَّع جدول الأعمال قبل الاجتماع؟

الاجتماعات: ليس اجتماعًا بلا غرض

• الاجتماعات: جزء حيوي من إدارة المشروع، ولا ينبغي أن تتم لمجرد أن المدير يرى ذلك؛ بل يجب أن يكون لها غرض.
• مثال: قد يكون الغرض من الاجتماع مع العميل رصد التقدم، فسيحلل الاجتماع مدى تقدم تطوير المنتج مقابل الجدول الزمني الأصلي وإنجاز المعالم ذات الصلة
• الوقت: لكل اجتماع وقت بدء ووقت انتهاء ويُلتزم بهما، وإلا سهل إضاعة الوقت.
• جدول الأعمال: تنطوي الاجتماعات الناجحة على جدول أعمال أو قائمة بالمواضيع، وتوزيعه قبل الاجتماع يتيح للمشاركين الاستعداد.
• الموضوعات النموذجية:
• مهمة أو ميزة محددة للمنتج المقترح
• مشكلة ناشئة تحتاج إلى تحليل وربما معالجة
• اجتماع رصد لتقدم المشروع حتى الآن للحفاظ على المسار الصحيح
• تقديم عضو جديد في الفريق ليشارك الآخرون ما يفعلونه
• الختام: تنتهي معظم الاجتماعات بجملة "هل من موضوعات أخرى؟".

• آداب الاجتماعات: يجب أن يصل المشاركون دائمًا في الوقت المحدد، وفي حالة تأجيل بدء الاجتماع أو وصول شخص متأخرًا يجب إبلاغ جميع أعضاء الفريق
• قاعات الاجتماعات: غالبًا تحتاج غرف الاجتماعات إلى الحجز مسبقًا ولمدة زمنية محددة، فيجب عدم السماح بتجاوز الاجتماعات لتلك الضوابط لأن ذلك يؤثر في الاجتماع التالي
• التهذيب: من المتوقع أن يُبدي جميع المشاركين تهذيبًا ولطفًا طوال الاجتماع، وهذا يعني عدم مقاطعة الحديث والسماح لجميع المشاركين بالإسهام في المناقشة
• الانتباه: يلتزمون الانتباه والإنصات ويحذرون من إشارات غير لفظية، كالعبث وتحريك الأوراق والنقر على الطاولة.
• الأجهزة: تُغلق الهواتف والأجهزة اللوحية ما لم يكن هناك سبب وجيه، وعند الضرورة يعتذر المشارك مسبقًا ويضعها في الصامت.
• الرئاسة: يرأس مدير المشروع معظم اجتماعات المشروع.

الميزانية والخطط: خطة الموارد والإنترنت

• الميزانية: الحفاظ على ميزانية المشروع على المسار الصحيح وضمان استخدام الموارد بحسب الحاجة جزء مهم من إدارة الميزانية.
• التجاوز: يخفض الربح النهائي للشركة، وفي جميع الحالات تقريبًا لا يمكن أن تطلب من العميل دفع المزيد.
• الخطط الرسمية: من غير الواقعي التفكير في مراقبة المشروع بفعالية بدونها.
• الأدوات: تُنشأ خطط المشاريع باستخدام أدوات مثل ⁦ClickUp⁩ أو ⁦Microsoft Project⁩ أو ⁦Monday⁩ أو ⁦Write⁩، ويمكن لمخطط جانت البسيط في جدول بيانات أن يكون أداة فعالة
• خطة الموارد: تركز على الموارد الأساسية المطلوبة للمشروع.
• الإنترنت: أداة أساسية لدعم المشاريع، من البحث عن منتجات مشابهة إلى المنتديات والمجتمعات التقنية.
• مجتمعات المطورين: ⁦GitHub⁩ و⁦GitLab⁩ ومجتمع بايثون و⁦Stack Overflow⁩ للحصول على دعم الأقران، ومجتمعات للتواصل مثل ⁦Cisco Community⁩ و⁦Reddit⁩.
• أمن المعلومات: منظمات مثل ⁦JOCSA (⁩الجمعية الأردنية التوعوية لحماية المعلومات) ومجلس الأمن السيبراني البريطاني.
• العمل عن بعد: يمكّن الإنترنت أشخاصًا في مواقع ومناطق زمنية مختلفة من العمل معًا والتواصل ومشاركة الملفات.
• الكتب الفنية: يجب أن تغطي خطة الموارد موارد المعلومات الأخرى، مثل الكتب الفنية، وهي مصدر رائع لتقديم الأفكار والأساليب الممكنة لأعضاء الفريق رغم أنها تصبح قديمة بسرعة

• الموارد البشرية: تحدد الخطة عدد الأشخاص الذين ستدعي الحاجة إليهم ومهاراتهم، فلا يفترض المدير أن المختبرين متاحون عند الحاجة.
• تنوع المهارات: عدد قليل جدًا من العاملين لديهم مجموعة شاملة من المهارات، فقد تلزم أشخاص مختلفون في أوقات مختلفة.
• المتعاقدون: بعض العاملين يعملون بوصفهم متعاقدين أو مستقلين بمهارات محددة ويتقاضون أجرًا يوميًا.
• التعلم: يحسن الممارسون الجدد مهاراتهم بمتابعة زملائهم الأكثر خبرة، وهو بقيمة الدورات التدريبية.
• المعدات: توضح خطة الموارد المعدات، فلا فائدة من عشرة مبرمجين وثمانية أجهزة حاسوب فقط.
• البرامج المحددة: مع العمل من المنزل لا تكون المعدات مشكلة كبيرة، لكن البرامج المحددة لها تكلفة، خاصة تراخيص أو ميزات إضافية.

مخطط جانت والمسار الحرج

• أداتان للتخطيط الزمني: مخططات جانت وتحليل المسار الحرج.
• مخططات جانت: تمكّن مدير المشروع من إنشاء نظرة عامة مرئية لأنشطة المشروع خلال مدته.

• مثال مخطط جانت: خطة لمشروع تطوير برمجيات لمدة تسعة أسابيع لتطبيق بسيط، تعرض أنشطة ستة فرق (أ-و).
• الأسبوعان الأول والثاني: ينشط الفريق (أ) فقط في تصميم الحل.
• الأسابيع الثالث والرابع والخامس: تعمل الفرق (ب) و(ج) و(د) على كتابة كود للحل.
• الأسبوعان السادس والسابع: ينتقل الفريق (د) إلى اختبار الحل، ويختبر الفريقان (هـ) و(و) الحل أيضًا.
• الأسبوع الثامن: يُزال الفريق (د)، ويشارك الفريقان (هـ) و(و) في نشر المنتج.
• الوقت الفارغ: مع انتهاء الفريق (أ) في نهاية الأسبوع الثاني يصبح متاحًا لأعمال في مشاريع أخرى.

• متى يستخدم: في السيناريوهات التي يكون فيها طول المهام أو الأنشطة الفردية بسيطًا نسبيًا ويسهل التنبؤ به.
• المسار الحرج: المسار الذي يستغرق أطول وقت لإنجازه.
• الأداة: مصممة للتركيز على الأنشطة الفردية باستخدام تقديرات لمقدار الوقت المتوقع لكل نشاط.

لماذا نبدأ بالتسلسل الأطول في مخطط المسار الحرج؟

• الخلاصة: يعد المسار ج هو المسار الحرج.

• ترتيب البدء: يُبدأ بالتسلسل الذي يستغرق معظم الوقت أولًا لأنه يستغرق وقتًا أطول.

• الطوارئ: من المهم تضمين التخطيط لها في أي مشروع، وتركز عادةً على:
• إضافة الوقت: إضافة بعض الوقت للتعويض.
• الميزانية: الاحتفاظ بجزء من الميزانية لاستخدامه عند ظهور شيء غير متوقع.
• المهارات: ضمان توفر مهارات إضافية إذا حدث شيء لأحد أعضاء الفريق.
• الخطة الأصلية: يستغرق المشروع 9 أسابيع حتى يكتمل.
• الخطة مع الطوارئ: مع أسابيع للحاق يتمدد المشروع إلى 12 أسبوعًا.
• لا يعني ذلك: أن المشروع سيستغرق 12 أسبوعًا، فقد يستغرق 9 أسابيع فقط إذا لم تظهر مشكلات.

الطوارئ: وقت وميزانية احتياطيان

قيود المشروع: وقت واستدامة وسمعة وأخلاق وقانون

• قيود إضافية: بالإضافة إلى الحواجز والقيود التي تم التفكير فيها بالفعل (النطاق، والاتصالات، والميزانية، وتوقعات الجودة، والموارد)، هناك اعتبارات أخرى يمكن أن تضع قيودًا على المشروع
• الوقت: دائمًا هو القيد الرئيس للمشروع، وغالبًا يرغب العميل في التسليم في أقرب وقت ممكن.
• مدير المشروع: مسؤول عن أن تكون الجداول الزمنية المتفق عليها معقولة وممكنة، وعن رصد التقدم مقارنة بها.
• الاستدامة: تشمل تأثير المشروع في البيئة (مثل استخدام الطاقة) وإنتاجه للنفايات وكيفية إدارة ذلك.
• ليست فكرة ثانوية: بل اعتبارًا بارزًا في جميع مشاريع تكنولوجيا المعلومات.
• السمعة التنظيمية: شديدة الأهمية لجميع المنظمات وقيد رئيس لأي مشروع، وغالبًا ترتبط بقضايا الاستدامة.
• مثال: شركات تصنيع سيارات قدمت مطالبات خضراء مضللة، فأدى ذلك إلى غرامات ضخمة وأضرار في السمعة.
• الدليل: يجب أن تكون أي مؤسسة ترغب في تقديم مطالبات بشأن أنشطتها قادرة على إظهار كيفية دعم ادعاءاتها بأدلة حديثة وموثوقة
• العوامل الاجتماعية: كيف يؤثر المشروع في المجتمعات ذات الصلة، لا سيما صحة وسلامة من يتأثرون مباشرة، وقضايا المساواة والتنوع وممارسات التوظيف ونوعية الحياة.
• المساواة والتنوع: تسهم مشاريع تكنولوجيا المعلومات من خلال الابتكار والإبداع وتسهيل الوصول إلى المعلومات والفرص.
• ممارسات التوظيف: اتسعت المهارات والمواهب المتاحة (خاصة مع العمل عن بعد)، وأتيحت فرص لمن يعانون إعاقات جسدية.
• جودة الحياة: تسهم تكنولوجيا المعلومات في التوظيف والأمن والسلامة والاقتصاد الشخصي والصحة والتعليم.
• الاعتبارات الأخلاقية: تشمل قيود المشروع قضايا أخلاقية مثل منتجات تكنولوجيا المعلومات ذات التصميم الإدماني أو الأمن الضعيف أو التي تحتوي على معلومات تعريف شخصية ⁦(PII)⁩ عن المستخدمين
• قضايا أخلاقية أخرى: خصوصية العملاء، وبيانات إنترنت الأشياء ⁦(IOT)⁩، والتقنيات المتطرفة، واستخدام الذكاء الاصطناعي ⁦(AI)⁩ لأتمتة التسويق والإعلان.

• القيود القانونية: تعتمد على المكان المقصود لنشر المنتج.
• GDPR: في عام 2018 أُعلنت اللوائح العامة لحماية البيانات في الاتحاد الأوروبي، فصار تطبيقها مطلبًا قانونيًا لأي مؤسسة تحتفظ ببيانات مواطنيه.
• الأثر: تخلت بعض الشركات الأمريكية الصغيرة عن عملائها في الاتحاد الأوروبي، لأن نقل البيانات الشخصية إلى الولايات المتحدة صار غير قانوني.
• 2023: ومنذ ذلك الحين وقعت الشركات والمؤسسات الكبيرة على التشريعات المنقحة، ولا سيما لوائح حماية البيانات (الكفاية) للولايات المتحدة الأمريكية 2023.
• وقد وضع هذا متطلبات جديدة جيدة لإدارة البيانات وحمايتها للمنظمات العاملة في المملكة المتحدة، بسبب اتفاقية بريكست.
• الخلاصة: يجب أن تعرف فرق المشروع القيود القانونية والأخلاقية، لأن نقص المعرفة ليس دفاعًا من وجهة نظر القانون.

مراقبة المشروع والتحكم فيه

• المراقبة: جزء أساسي من إدارة المشروع، على فترات مناسبة طوال المشروع، وتقيّم التقدم مقابل خطة المشروع ومراحلها الأساسية.
• الوتيرة: يجب الاتفاق على وتيرة الرصد في بداية المشروع، وقد يكون من المحبط للفريق أن تشعر أنها تخضع للتدقيق باستمرار
• سجل المشكلات: يحتفظ معظم مديري المشاريع والفرق بسجل للمشكلات التي تحدث في أثناء المشروع، ويشرح الحلول التي تم استخدامها للتغلب عليها والأنشطة المضطلع بها
• الدروس المستفادة: تُستخدم عند مراجعة نشاط المشروع في النهاية ولا تقدر بثمن وتوجه المشاريع المستقبلية.

المخاطر والمشكلات: حدث مستقبلي وحدث حالي

• ومن أمثلة المخاطر المتعلقة بإدارة المشروع:
• المشكلات المرتبطة بفريق المشروع (على سبيل المثال، المشكلات الصحية التي تعني أن أحد أعضاء الفريق لا يمكنه العمل)
• المشكلات المرتبطة بالموارد (على سبيل المثال، أعطال المعدات)
• عدم تفسير متطلبات العميل بشكل صحيح
• حساب الوقت المتوقع اللازم للمشروع بشكل خاطئ
• الخطأ في حساب الميزانية اللازمة

• الغرض: يعرف جميع أعضاء الفريق المفاهيم والعمليات المرتبطة بإدارة المخاطر والقضايا لإدارتها والحد منها.
• التوقيت: يجب تحديد المخاطر والتحديات الأخرى ومعالجتها والتعامل معها قبل (أو عند) ظهورها، وإذا تم ذلك بشكل فعال يمكن لفريق المشروع تجنب الحاجة إلى إدارة الأزمات
• خطة الاستمرارية: لدى معظم المنظمات خطة لتمكينها من الاستمرار في العمل في حالة وقوع كارثة.
• فقدان البيانات: أكبر أزمة تكنولوجيا معلومات، فتشمل الخطط خطة النسخ الاحتياطي للبيانات ضمن إجراءات التشغيل القياسية.
• التواتر: مؤسسة قليلة المعاملات قد تنسخ يوميًا أو أسبوعيًا، والكبيرة بآلاف المعاملات يوميًا قد تنسخ كل ثلاثين دقيقة.
• قد تتضمن المعلومات الأخرى في خطة الاستمرارية:
• أدوار ومسؤوليات الأفراد داخل المؤسسة
• وظائف الأعمال التي يجب تضمينها لتيسير الأعمال
• قائمة بالمعدات والأنظمة الأساسية المطلوبة لتشغيل المؤسسة
• تفاصيل المباني البديلة أو إستراتيجية العمل المؤقت عن بعد

• تحسين احتمالية النجاح: إذا تمت إدارة المخاطر والتحديات الأخرى بعناية، فمن المرجح أن يكتمل المشروع بنجاح، من خلال
• المراقبة الدقيقة وتتبع تكاليف المشروع لحماية الربح المتوقع
• الوعي بالقضايا القانونية والأخلاقية، بما في ذلك التشريعات المعلقة (التي لم تدخل حيز التنفيذ بعد)
• إدارة الموارد بعناية والتعلم من المشكلات للتنبؤ بالتكاليف في المشاريع المستقبلية
• ضمان بقاء الأعضاء متحمسين بدعمهم وإبقائهم على اطلاع كامل، فيقل خطر المرض والإجهاد
• بناء أكبر قدر ممكن من المرونة ووضع خطط احتياطية

• الميزة: إدارة المخاطر بهذه الطريقة تؤدي أيضًا إلى ميزة تنافسية.

المخاطر قد تكون إيجابية أيضًا

• مفهوم خاطئ شائع: أن جميع المخاطر سيكون لها تأثير سلبي؛ ومن الممكن، على الرغم من ندرته، أن تكون نتائجها إيجابية.
• سلسلة التوريد: قد توفر مشكلاتها فرصًا للعثور على موردين جدد بتكلفة أقل.
• السمعة: مخاطر وسائل التواصل الاجتماعي السلبية قد تكون فرصة لتحسين العمليات وتصحيح المشكلات.
• كوفيد-19: زاد استخدام خدمات الاتصال والبث مثل ⁦Zoom⁩ و⁦Teams⁩ و⁦Netflix⁩ و⁦Spotify⁩ و⁦PayPal⁩ ومنصات التواصل الاجتماعي، واستفادت الشركات التي تقف وراءها.
• البث: خدمات البث عبر الأجهزة المحمولة وسيلة شائعة للوصول إلى المحتوى الرقمي.
• شدة المشكلة: يُقاس مستوى الخطورة بتأثير الحدث أو المشكلة في المؤسسة وتشغيلها.

1. قدّر الاحتمال: حدد احتمال حدوث الخطر
2. قدّر التأثير: حدد التأثير المتوقع في المشروع
3. اضرب: اضرب الاحتمال في التأثير
4. قارن: كلما ارتفعت القيمة زادت المخاطر
5. مثّل: ضع النتيجة بطريقة مرئية

• الخطورة: تُحسب بضرب احتمال الحدوث في التأثير المتوقع في المشروع، وكلما ارتفعت القيمة زادت المخاطر.
• المصفوفات: هناك العديد من الأمثلة المختلفة لمصفوفات المخاطر، ولكن المبادئ الأساسية هي نفسها: تحدد احتمالية حدوث الخطر ثم تمثل المعلومات بطريقة مرئية.

• تفسير الرسم: هناك احتمال ضئيل أن متطلبات العميل لم تُفسر بشكل صحيح، ولكن التأثير في المشروع سيكون كبيرًا
• الجداول الزمنية: احتمالية عدم العمل ضمنها متوسطة وتأثيرها منخفض.
• الميزانية: احتمالية عدم الاكتمال ضمنها أعلى من الجداول الزمنية وتأثيرها أعلى أيضًا.
• الحدود: يقبل هذا المخطط لمشروع بسيط أو صغير، أما المشاريع الأكبر فتتطلب تقنية رياضية تضرب احتمال المخاطرة في عامل التأثير.
• التأثير الضئيل: غياب مدخل المستخدم الرئيس ثلاثة أسابيع بسبب المرض لن يوقف المشروع، لكن فقد يوم من التعليمات البرمجية تأثيره أكثر بكثير.
• صعوبة التقييم: قد يكون من الصعب تقييم بعض المخاطر؛ فعند نشر نتائج المشروع قد تكون هناك مقاومة واسعة من المستخدمين، ويمكن معالجتها بإشراك المستخدمين في عملية تخطيط المشروع.

تقييم المخاطر وإدارتها

• التقييم: عند ظهور المخاطر والمشكلات يقيم مدير المشروع والفريق كل خطر وتأثيره، طوال المشروع.
• ذاتية الخطورة: إذا شك المدير في شدة المخاطر ناقشها مع كبار المديرين واتخذوا قرارًا مشتركًا.
• سجل المخاطر: يستخدم مديرو المشاريع سجل المخاطر الذي يستخدم نظام إشارات المرور باللون الأحمر والعنبر والأخضر للمخاطر العالية والمتوسطة والمنخفضة

• إدارة المخاطر: بمجرد تحديدها وتقييمها يجب إدارتها.
• المنخفضة: غالبًا تُتجاهل أو تُعطى أولوية أقل، مثل توسع النطاق.
• المتوسطة والعالية والشديدة: ويجب إدارة المخاطر التي يتم الحكم بأنها متوسطة وعالية وشديدة الخطورة، مثل الصراع داخل الفريق
• الصراع الأكثر شيوعًا: عندما يشعر عضو أو عضوان أنهم يقومون بالجزء الأكبر من العمل، ويُعالَج بسرعة بفهم سببه الجذري.
• خطوات التخفيف:
• تحديد المخاطر وتقييم شدتها طوال المشروع
• اتخاذ خطوات لمنع الخطر أو القضاء عليه في المقام الأول حيثما أمكن
• تطوير تدابير التخفيف لتقليل احتمالية الخطر و/أو تأثيره المحتمل
• نقل الخطر إلى طرف ثالث للمساعدة عندما يتعذر حله بسهولة
• الاستراتيجية: التحضير مسبقًا بقدر الإمكان، وعدم ترك المشكلات تتصاعد، ووضع خطط طوارئ.

عمليات التنفيذ: الوقت والتكلفة والجودة والتغيير

• الغرض: دراسة مرحلة تنفيذ المشروع وعمليات الإدارة المطلوبة لتجنب المشكلات وتحقيق النجاح.
• التوثيق: من الضروري توثيق أكبر قدر ممكن من المعلومات عن التنفيذ، ليساعد في تقييم الأداء الشخصي للأعضاء ونتائج المشروع عند الإغلاق.
• الوقت: عادةً ما يتم تسجيل الوقت المستغرق على الجداول الزمنية، ويحتوي الجدول الزمني على قائمة بالمهام المخصصة ويتم وضع تعليقات توضيحية للوقت المستغرق مقابل كل مهمة
• عند الحاجة إلى مزيد من الوقت: ستحتاج خطط المشروع إلى التحديث، وقد تكون هناك حاجة لاستخدام بعض الوقت المخصص للتعويض الذي تم تضمينه كإجراء احتياطي
• التكلفة: يجب تحديد كل تكلفة داخل المشروع، وتشمل ساعات العمل وتكاليف البرامج أو التكنولوجيا الأخرى، والنفقات العرضية مثل شراء الكتب التقنية
• الجودة: سيتم تحديد أهداف جودة المشروع في بداية المشروع وكيفية قياسها، والجودة مسؤولية جميع أعضاء الفريق، وفي نهاية المشروع سيكون هناك تقرير عن مستوى الجودة الذي تم تحقيقه
• التغيير: تواجه معظم المشاريع مستوى من التغيير؛ والتغييرات الصغيرة تُحل بسرعة، والمهمة تحلل بعناية.
• طلب التغيير: يقدّر المدير الوقت الإضافي والتكلفة وينشئ عرض أسعار للعميل، فيقرر العميل ويوافق، وتُرفع فاتورة للعمل الإضافي.
• عرض الأسعار: إرسال عرض أسعار إلى العميل طريقة جيدة لتوضيح أن التغييرات لها عواقب، وهو مهم أيضًا للشفافية
• المخاطر والقضايا: تُدار المحددة والناشئة لضمان اكتمال المشروع في الوقت المحدد وبطريقة مقبولة للعميل.
• التأخيرات الزمنية: مخاطر نموذجية، وإدخال أشخاص جدد للمساعدة يسبب تأخيرات إضافية وقد تنخفض الجودة.
• الاختبار: تتأثر به مرحلة الاختبار عادةً لأنه قرب النهاية، وغير مقبول الحد من دقته؛ ويمثل نحو ثلث إجمالي وقت التطوير.
• قبول النتيجة: لا يُقبل إلا عندما يستطيع العميل اختبار المنتج، وتُوثَّق خطط الاختبار ونتائجه، وبرضا العميل تُؤخذ الموافقة رسميًا وينتهي المشروع.

دراسة حالة: رقمنة سجلات الأمومة

• الحالة: صناديق المستشفيات رقمنت السجلات الطبية للأمهات الحوامل لتسهيل الوصول إلى البيانات وتحسين السلامة.
• الفريق: مدير مشروع ومسؤول مشروع ومدير تغيير، ومواءمة المشروع مع مبادئ منهجية ⁦PRINCE2⁩.
• المشكلة: مزيج من السجلات الرقمية والورقية فاضطر الموظفون إلى تكرار التسجيل، فتأثرت جودة البيانات وكفاءة الموظفين والخدمة.
• المعنويات: قبل المشروع كانت ثقة الموظفين منخفضة جدًا، وكان الشعور أن هذا المشروع سيساعد على تحسين ظروف عمل الموظفين ومعنوياتهم
• الاجتماعات: ولأن الجداول الزمنية كانت محدودة للغاية، عقدت اجتماعات منتظمة؛ تناولت الاجتماعات اليومية المخاطر والقضايا، أما الاجتماعات نصف الشهرية فتناولت التحديثات العامة
• النتيجة: شراء نظام سجلات صحية شخصية إلكترونية للأمومة ⁦(ePHR)⁩ يسمح للمرضى بالوصول عبر الأجهزة المحمولة، فبلغت نسبة المستخدمات حوالي 98 في المائة.
• الفائدة: تحصل النساء على جميع المعلومات ذات الصلة وسيطرة أكبر على حملهن.

تمرين تقييمي: تقرير جدوى للعمل المرن

• السيناريو: تقرر الشركة تقليص حجم مبنى مكاتبها لخفض التكاليف، ويختار الموظفون المكتب أو العمل عن بعد في وقت يناسبهم.
• الجدول الزمني: سيكون من الضروري وجود جدول زمني لضمان توزيع العمل في الموقع بشكل عادل (بالتناوب)، وتطبيق على الجهاز المحمول لتتبع ساعات العمل، مناسب لأجهزة ⁦Apple⁩ و⁦Android⁩
• تقرير الجدوى الذي يشارك نتائج بحثك ويشرح كلا الخيارين المحددين:
• يقدم توصية للحل المفضل ويبرر توصياتك
• ينشئ خطة مشروع لطرح البرنامج على 30 جهازًا
• يشرح كيف سيتم تنفيذ الخطة ويصف تأثير بدء التشغيل في الموظفين
• يشرح كيف ستراقب الخطة وكيف ستثبت أنك اتبعت عمليات إدارة المشروع
• التخطيط: ضع خطة للمهمة وقائمة بكل ما ستحتاج إلى القيام به وجدولًا زمنيًا.
• التنفيذ: قم بإجراء البحث، وبتوثيق النتائج الخاصة بك في تقرير الجدوى، واشرح كيف سيتم تنفيذ الخطة ومراقبتها