نتاج التعلم أ: التحقيق في مبادئ ومنهجيات إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات

يعد فهم كيفية إعداد المشاريع وإدارتها مهارة أساسية إذا كنت تعمل في قطاع تكنولوجيا المعلومات. كما أنها مهارة قابلة للنقل ومهمة في أي دور وظيفي يتم فيه دمج الموارد، مثل الوقت والأشخاص والتقنيات، لتحقيق مجموعة من الأهداف أو تقديم فوائد للعملاء أو المستخدمين. يتم تنظيم وإدارة معظم أنشطة البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات والشبكات والبيانات والأمن وتطوير البرامج في عالم التجارة والعمل كمشاريع. وهذا يشمل تحديد أهداف المشروع، وتطوير خطط المشروع، ومراقبة الأنشطة ومراقبتها. الهدف من إدارة المشروع هو تحقيق نتيجة مثل منتج أو خدمة. بمجرد الانتهاء من المشروع، تتم مراجعة المشروع بأكمله بشكل طبيعي. في هذه الوحدة، ستطوّر مهاراتك وتعرف منهجيات المشروع المختلفة التي تعطي هيكلاً لأنشطة المشروع. ستستخدم أيضًا مهاراتك الإبداعية لبدء وتنفيذ مشروع تكنولوجيا المعلومات الذي تختاره.

ستخضع هذه الوحدة لتقييم داخلي لسلسلة من المهام التي سيحددها معلمك. فعلى سبيل المثال، يتطلب معيار التفوق منك التحليل، بينما يتطلب معيار الامتياز منك التقييم. ستجد خلال تقييمك، أنشطة تمرين تقييمي ستساعدك على العمل حتى تصل إلى تقييمك. علمًا بأن إنجاز هذه الأنشطة لا يعني أنك قد حققت درجة محددة، ولكنه يعني أنك قمت بأبحاث وتحضيرات مفيدة ستكون ذات صلة بمهمتك النهائية. ستتألف المهمة التي حددها معلمك من عدد من المهام المصممة لتلبية المعايير الواردة في جدول معايير التقييم. ومن المحتمل أن تتخذ شكل تقارير مكتوبة ومخططات للمشروع ولكنها قد تتضمن أيضًا أنشطة مثل:

• إنشاء مستندات التخطيط وسجلات الاختبار
• تسجيل أدلة على تطوير المشروع باستخدام سجلات النشاط
• إنجاز سجل انعكاسي وتقييم الأداء الشخصي

• أ. التحقيق في مبادئ ومنهجيات إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات على النحو المستخدم في القطاع
• ب. تنفيذ إجراءات البداية لمشروع من مشاريع تكنولوجيا المعلومات
• ج. التخطيط لمشروع تكنولوجيا المعلومات وتنفيذه ومراقبته والتحكم فيه، باستخدام منهجية مناسبة
• د. إغلاق المشروع من خلال التفكير في نجاح الأداء الشخصي ونتائج المشروع

تستخدم جميع المنظمات في عالم العمل تقريبًا منهجية المشروع وتنظيم مشاريع تكنولوجيا المعلومات (وغيرها). تعتمد منهجية المشروع التي يعتمدونها على عدد من العوامل مثل:

• مدى تعقيد المشروع
• شدة المخاطر المرتبطة بالمشروع
• ما العمليات المنهجية التي تتناسب على النحو الأمثل مع الطريقة التي تعمل بها المؤسسة؟
• أي منهجية هي المفضلة سواء لدى المؤسسة بأكملها، أو مدير المشروع.

  في بعض الحالات، قد يؤثر العميل أيضًا في اختيار المنهجية.

1 تعريفات المشروع

يجب أن تبدأ المشاريع بتعريف المشروع. سيحدد هذا التعريف الجوانب الرئيسة للمشروع. يجب على جميع أصحاب المصلحة في المشروع الاتفاق على أن التعريف دقيق ويعكس احتياجات ونتائج المشروع.

تبدأ معظم المشاريع لسبب واحد أو أكثر من الأسباب الآتية:

• ظهور فرصة عمل جديدة - على سبيل المثال، لتطوير منتج أو خدمة جديدة.
• اكتشاف مشكلة أو خلل في الأنظمة أو العمليات الحالية التي لها تأثير في ربحية الأعمال أو الكفاءة التشغيلية.
• دخول التغييرات على التشريعات حيز التنفيذ والذي يتطلب أن تصبح الأنظمة أو العمليات متوافقة (مثل إدخال اللوائح العامة لحماية البيانات في الاتحاد الأوروبي).
• الرد على أنشطة المنافسين، لا سيما لضمان عدم فقدان الحصة السوقية الحالية.

  يجب أن يحدد الغرض من المشروع تعريفه. وهذا يشمل موافقة جميع أصحاب المصلحة على أهداف المشروع وغاياته ونطاق المشروع والنتائج المتوقعة. يجب تسجيل تعريف المشروع رسميًا والموافقة عليه من جميع أصحاب المصلحة. لماذا تعتبر هذه الاتفاقية الرسمية مهمة؟ تفشل العديد من المشاريع بسبب التوسع في النطاق، ويحدث التوسع في النطاق عند تقديم طلبات إضافية. قد تبدو هذه الأمور بسيطة في البداية (على سبيل المثال: طلب وظيفة جديدة أو معدلة) ولكنها قد تتسبب في تحديات تتعلق بالموارد والوقت، ما قد يعرقل نجاح المشروع. لذلك يجب دائمًا توجيه أي طلبات تغيير إلى مدير المشروع للنظر فيها بعناية. وإذا تم قبولها، يجب تسجيلها رسميًا. حيثما كانت هناك حاجة إلى وقت أو موارد إضافية، يجب مراعاة ذلك في المشروع. إن مجرد قول "نعم" لجميع التغييرات التي اقترحها المستخدم أو العميل يمكن أن يعرض المشروع الرئيس للخطر، خاصة إذا أصبحت الطلبات مفرطة.

1. بمجرد تحديد المشروع ومعرفة مدير المشروع للمطلوب، سيبدأ في التخطيط للمشروع.
2. سيقوم بتفصيل المهمة الإجمالية حتى يعرف الأنشطة المحددة ومتى يجب الانتهاء منها.
3. يتم ذلك غالبًا باستخدام برامج إدارة المشاريع المتخصصة أو مخططات جانت التي أنشئت في برامج مثل Microsoft Excel.

سيشمل هذا العمل تحديد المراحل الأساسية. تحدد هذه الأمور نقاطًا في الجدول الزمني الذي يجب في إطاره إنجاز أنشطة محددة. سيضيف معظم مديري المشاريع الجيدين بعض الأيام أو الأسابيع الإضافية للتعامل مع أي مشكلات غير متوقعة قد تظهر في أثناء تنفيذ المشروع (على سبيل المثال: غياب أحد أعضاء الفريق بداعي المرض). هذه طريقة مهمة للتخفيف من تأثير أي مخاطر. إذا لم تكن هناك حاجة إلى هذا الوقت "الإضافي"، فهذا يعني أن المشروع سيكتمل في وقت أبكر مما كان متوقعًا. سيشمل هذا التخطيط أيضًا ما يأتي:

• إنشاء خطة اتصالات تحدد كيف ومتى سيتم إخطار أصحاب المصلحة بالتطورات.
• إنشاء خطة لإدارة المخاطر.
• تحليل الموارد المطلوبة، مثل الأجهزة و/أو البرامج. من الضروري ضمان توفر هذه الموارد ضمن الأطر الزمنية المتوقعة، وأن ميزانية المشروع ستسمح بشرائها.
• فحص مهارات وقدرات أعضاء فريق المشروع. من الضروري التأكد من حل أي فجوات في المهارات و/أو المعرفة قبل بدء المشروع. قد يؤدي القيام بذلك إلى تأخير بدء المشروع.
• الحصول على نظرة عامة على ترتيبات العطلات لأعضاء فريق المشروع لإدراج ذلك في خطة المشروع.

يجب أن تكون تواريخ بدء المشروع وتواريخ انتهائه والمراحل الرئيسة له واقعية. لماذا تعتقد ذلك؟ تلميح: فكر في الموعد النهائي الذي حددته لنفسك ولم تلتزم به. ما السبب في ذلك؟ توسيع الأفق: ما الذي كان بإمكانك فعله بشكل مختلف حتى يتم الوفاء بالموعد النهائي في المقام الأول؟

نطاق المشروع عبارة عن بيان حول ما سيتم تضمينه وما لن يتم تضمينه في المشروع. على سبيل المثال، فكر في مشروع لإنشاء نظام جديد لأتمتة فواتير العملاء.

• ستكون قدرة النظام على إنشاء الفواتير هدفًا أساسيًا. وبالمثل، يجب أن يكون النظام قادرًا على إنتاج بيانات لملاحقة المدفوعات المتأخرة.
• ومع ذلك، قد لا تكون القدرة على تحليل نشاط العملاء (مثل أنماط الشراء وسرعة المدفوعات) ضمن نطاق المشروع. ويمكن إضافة هذه الوظيفة الإضافية في وقت لاحق كجزء من مشروع آخر.

تحتوي دورة حياة المشروع في أبسط صورها على ثلاثة مكونات:

الشكل 9.1 دورة حياة المشروع في خمس مراحل محددة. هل يمكنك رؤية كيفية الانتقال من كل مرحلة إلى المرحلة التالية؟

فكر في مشروع قمت به في الماضي. يمكن أن يكون مشروعًا فنيًا أو مشروعًا علميًا. كيف قررت ما يجب القيام به والترتيب الذي يتم به؟ تلميح: هل انتقلت مباشرة إلى منتصف المشروع أم فكرت مليًا في ما تحتاج إلى القيام به وهل خططت لمهامك مسبقًا؟ توسيع الأفق: بمجرد الانتهاء من المشروع، هل فكرت في مدى نجاح المشروع وما تعلمته منه؟ هل استخدمت هذه المهارات في المشروع التالي؟

خلال مرحلة البدء، يحدد أصحاب المصلحة في المشروع متطلبات المشروع والمخرجات ويدعمونها بالأدلة ويوافقون عليها. سيكون لكل مشروع مجموعة مختلفة من أصحاب المصلحة، الذين يمكن أن يكونوا بعض أو كل أولئك المدرجين في الشكل 9.2.

لا يمكن لمديري المشاريع دائمًا ضمان تشابه احتياجات المجموعات المختلفة من أصحاب المصلحة. على سبيل المثال، فكر في مشروع لإعداد عملية تصنيع آلية جديدة. قد يؤدي ذلك إلى مرور المزيد من شاحنات التوصيل عبر المجتمع المحلي (بحيث يمكن تسليم المواد الخام). قد تكون هناك حاجة أيضًا إلى المزيد من الشاحنات لتوزيع البضائع الجاهزة. كل هذا يمكن أن يضغط على البنية التحتية للنقل المحلي وقد يكون له تأثير سلبي في المجتمعات المحلية. ولضمان دعم مجموعات أصحاب المصلحة للمشروع، قد تكون هناك حاجة إلى الكثير من التفاوض والتسوية خلال مرحلة البدء.

تستكشف مرحلة التخطيط:

• كيف سيتم تنفيذ أعمال المشروع
• ما المهام التي ستكون مطلوبة
• من سيتولى المهام الفردية
• متى ستبدأ المهام وتنتهي.

  خلال هذه المرحلة، يتم إضفاء الطابع الرسمي على خطة المشروع. سيكون مدير المشروع وفريق المشروع قادرين على استخدام الخطة كوثيقة للتحكم والمراقبة - للحفاظ على سير المشروع وتقييم الأداء.

في المرحلة الثالثة، يتم جمع المواد الخام والموارد البشرية اللازمة لتنفيذ المشروع. باستخدام خطة المشروع كدليل، يعمل فريق المشروع بعد ذلك من خلال مهامه من خلال مهامه بطريقة منهجية. يمكن تنفيذ بعض المهام في الوقت نفسه، بينما يجب إنجاز بعض المهام بالكامل قبل أن تبدأ المهمة المرتبطة التالية. في جميع الأوقات، سيتحقق فريق المشروع من أنهم ينفذون المشروع ضمن القيود الزمنية والميزانية المطلوبة. سيتأكدون أيضًا من أن نتائجهم ذات جودة مناسبة.

كم من الجهد تبذله في المشاريع التي تعمل عليها؟ كم من الوقت تستغرقه للتأكد من أن مخرجات مشاريعك ذات نوعية جيدة؟ تلميح: على سبيل المثال، هل تقوم بمراجعة عملك المكتوب؟ هل تتحقق من القواعد النحوية؟ هل تهتم بالتفاصيل مثل التأكد من اتساق الخطوط؟ توسيع الأفق: إذا أجبت بـ "لا" على أي من الأسئلة أعلاه، فهل تعتقد أن مخرجاتك ذات جودة جيدة؟ جودة نتائجك هي تمثيل لجهدك.

1. سيراقب المدير المشروع عن كثب ويتحكم فيه باستخدام الإرشادات المنصوص عليها في وثائق البدء والتخطيط.
2. وسيكون مدير المشروع مسؤولاً أيضًا عن إدارة أي مشكلات أو عوائق قد تنشأ.
3. على سبيل المثال، إذا كانت المهمة معرضة لخطر عدم إكمالها بحلول الموعد النهائي المحدد، فقد يعين المدير موظفين إضافيين للمساعدة على إنجاز المهمة بسرعة أكبر.

1. بمجرد الانتهاء من المشروع بالكامل، يتم إغلاقه رسميًا من خلال مراجعة نجاح أنشطة المشروع الفردية والمشروع ككل.
2. عادة ما تنطوي هذه المراجعة على مجموعة من أصحاب المصلحة.
3. في الواقع، في كثير من الحالات يتم القيام بنشاطين للمراجعة:

• واحد مع أصحاب المصلحة الخارجيين (مثل العملاء والموردين، إلخ.)
• وآخر مع أصحاب المصلحة الداخليين، حيث يتم النظر في التعليقات الواردة من أصحاب المصلحة الخارجيين، إلى جانب أي مشكلات داخلية تمت مواجهتها.

تحتوي المشاريع على سلسلة معروفة من العمليات والإجراءات التي تشكل دورة حياة المشروع. لماذا يعتبر اتباع نهج دورة الحياة طريقة جيدة لإدارة المشاريع؟ تلميح: ما فائدة اتباع العمليات المعروفة؟ توسيع الأفق: ماذا يمكن أن يحدث إذا لم يتم اتباع العمليات؟

2 خصائص منهجيات إدارة المشاريع

في هذا الجزء ستستكشف المنهجيات المختلفة وكيفية استخدامها في عالم العمل. إن خصائص منهجيات إدارة المشاريع المختلفة تجعلها مناسبة لإنجاز أنواع معينة من المشاريع.

PRINCE2® هي واحدة من المنهجيات القياسية الأكثر شهرة في المجال، على الرغم من أنها ليست منهجية خاصة بقطاع تكنولوجيا المعلومات. إنها مناسبة لمعظم المشاريع، بغض النظر عن حجمها أو تعقيدها أو سياق السوق. لهذا السبب، ستجد غالبًا وظائف مدير المشروع معلنة مع تحديد PRINCE2 كشرط أساسي أو مؤهل مرغوب فيه. PRINCE2 هو في الأساس إطار عمل يحدد أفضل الممارسات للمشروع، مقسم إلى سبع عمليات أو مراحل، وتُحدد أنشطة معينة لكل عملية (أو مرحلة).

تتضمن هذه العملية:

• إعداد لوحة المشروع
• اختيار أعضاء الفريق واختيار مدير المشروع
• إعداد موجز المشروع
• تحديد النهج
• كتابة مخطط دراسة الجدوى
• فحص تجارب المشاريع السابقة للمساعدة على إعداد العمليات وضمان تجنب الأخطاء السابقة.

هنا، يتم تنفيذ أنشطة التخطيط الرسمية. تشمل هذه العملية ما يأتي:

• تحسين دراسة الجدوى للتركيز على المخرجات الرئيسة. يُصنف كل منتج أو مخرج على أنه إما "أساسي" وإما "مرغوب فيه" وإما "سيكون رائعًا ولكنه ليس ضروريًا".
• يتم فحص أنشطة التخطيط لتحديد وتخفيف أي مخاطر محتملة وتحديد أي ضوابط ضرورية للمشروع.
• تحديد أي ملفات مشروع ضرورية.
• يتم إضفاء الطابع الرسمي على جميع هذه الجوانب في وثيقة بدء المشروع.

قبل بدء المشروع، يجب الحصول على الموافقات الآتية:

• وثيقة بدء المشروع
• النطاق العام للمشروع
• العمليات أو المراحل الفردية.

بمجرد بدء المشروع، سيكون هناك توجيه مخصص إضافي من مدير المشروع. في نهاية المشروع، سيبدأ مدير المشروع الإغلاق الرسمي للمشروع.

تتضمن هذه العملية عددًا من الإجراءات التي تضمن تقدم المشروع بنجاح. على سبيل المثال، قد يحتاج مدير المشروع إلى:

• إعداد حزم العمل
• التحقق من توافر الموارد المطلوبة (بما في ذلك الموارد التكنولوجية والبشرية)
• تقييم تقدم العمل، وتسجيل وفحص أي قضايا تظهر
• إدارة ومراقبة أي مخاطر تصبح واضحة
• مراجعة كل نشاط عند اكتماله، ودعوة الفريق لرفع أي مشكلات للمختصين بها
• إعداد تقارير لأصحاب المصلحة
• التحقق من تسليم حزمة العمل للمرحلة التالية من النشاط بشكل صحيح.

عند إدارة تسليم المنتج، يلزم عدد من العمليات المحددة. ويشمل ذلك القبول المستمر والإعداد والتسليم لحزم العمل اللازمة لدعم مراحل النشاط الفردي.

تشمل هذه العملية ما يأتي:

• تخطيط المراحل ثم تحديثها وتقديم المشورة لمجلس المشروع بشأن هذه التعديلات.
• تحديث دراسة الجدوى لتوضح أي تغييرات حدثت في أثناء تنفيذ المشروع.
• تحديث سجلات المخاطر - إضافة أي مخاطر جديدة ظهرت وتأكيد كيفية إدارة المخاطر المتوقعة والناشئة. يحتوي سجل المخاطر على مخاطر محتملة معروفة مع تصنيف التأثير. يمكن أن يتغير مستوى المخاطر في أثناء تنفيذ المشروع.
• إذا لزم الأمر، يمكن أيضًا إنشاء خطة استثناء لإدارة أي أنشطة إضافية غير متوقعة قد تكون مطلوبة.

هذه عملية رسمية في نهاية المشروع، وتتضمن المراجعة النهائية للمشروع وهو الوقت الذي يبدأ فيه إيقاف المشروع. في هذه المرحلة، يتم الانتهاء من جميع أنشطة المشروع وفحص كل عملية من العمليات. للبدء، يتم إنشاء جدول زمني لإيقاف التشغيل. ويشمل ذلك اجتماعات مع أصحاب المصلحة وفريق المشروع. في هذه الاجتماعات، ستناقش القضايا الآتية:

• نطاق المشروع (كما هو محدد في الأصل)
• نجاح استراتيجية الاتصال
• الطريقة التي تم بها استخدام موارد الموظفين (على سبيل المثال، ما إذا كان قد تم تحقيق أفضل استخدام للموارد التي تم شراؤها أو الحصول عليها)
• المنتج النهائي وما إذا كان قد حقق النتائج المتوقعة.

  لمعرفة كيفية توافق العمليات في إطار PRINCE2 مع دورة حياة المشروع في أبسط صورها، انظر إلى الرسم البياني في الشكل 9.3. يوضح أين يتم إجراء أنشطة PRINCE2 في المشروع (يتم استخدام الاختصارات لتحديد المراحل).

الشكل 9.3 تتوافق دورة حياة المشروع مع مراحل PRINCE2، ويوضح الشكل عدد الأنشطة التي تحدث في الوقت نفسه.

كما هو الحال مع جميع المنهجيات، فإن PRINCE2 له فوائد وقيود. تم تسليط الضوء عليها في الجدول 9.1.

PRINCE2 هي شهادة معترف بها في إدارة المشاريع وتعتبر مطلوبة بشدة في عالم العمل. ما السبب الكامن وراء هذه الحالة في رأيك؟ تلميح: ما الفوائد التي يجلبها الشخص الحاصل على شهادة PRINCE2 إلى المشروع؟ توسيع الأفق: ما فائدة استخدام منهجية مشروع قابلة للتوسع لدعم المشروع؟

بدأ التطوير السريع للتطبيقات (RAD) بوصفه منهجية في الظهور في الثمانينيات على الرغم من أنه لم يصبح سائدًا حتى أوائل التسعينيات. تم تطويره في وقت كانت فيه معظم منهجيات التطوير والمشاريع منظمة للغاية (مثل منهجية الشلال Waterfall) وتحليل الأنظمة المهيكلة وتصميمها. تعتبر منهجية التطوير السريع للتطبيقات (RAD) مناسبة للتطبيقات قصيرة المدى وكبيرة الحجم للمؤسسات التي تتطلب موارد عالية الميزانية. كما أنها تعمل بشكل جيد للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة حيث يمكن لفريق التطوير الوصول بسهولة إلى المستخدمين. التطوير السريع للتطبيقات (RAD) هو عملية تطوير مستمرة يتم فيها تقسيم المشروع إلى فترات قصيرة من النشاط. غالبًا ما يركز كل نشاط على أحد أهداف المشروع، حيث يؤدي كل نشاط إلى تطوير نموذج أولي. ثم تتم مشاركة النموذج الأولي مع العملاء/المستخدمين للحصول على تعليقاتهم. بعدها سيوافقون أو يرفضون النموذج الأولي أو عناصر النموذج الأولي. تتطلب هذه المنهجية مستويات عالية من التفاعل بين المطورين والعملاء/المستخدمين.

المراحل التالية متضمنة في منهجية RAD (كما هو موضح في الشكل 9.4).

يجتمع فريق المشروع، بما في ذلك المديرين والمطورين، في البداية مع العميل/المستخدم لمناقشة ما يأتي والاتفاق عليه:

• احتياجات الأعمال عالية المستوى التي يهدف المشروع إلى حلها
• نطاق المشروع - ما الذي سيتم تضمينه وما لن يتم تضمينه في المشروع
• القيود والحدود (مثل الوقت أو الميزانية)
• المتطلبات - الوظيفة التي سيتم تطويرها.

  تؤدي هذه المرحلة إلى توثيق سجل رسمي للمناقشة الأولية، وسيصرح المديرون بعد ذلك بهذا الأمر.

يتم تنفيذ سلسلة من الأنشطة لتصميم الجوانب الوظيفية لحل المشروع.

• هناك حاجة إلى تحليل المستخدم لتحديد ما يقوم به المستخدم فعليًا في دوره، والمهام التي يؤديها وعدد مرات تكرارها.
• يتم إنشاء النماذج والنماذج الأولية التي تُظهر العمليات على المستوى الأعلى لمشاركة رؤية الحل مع أصحاب المصلحة.
• يتم بعد ذلك استخدام تحليل الأنظمة لتحديد الأنظمة الحالية (مثل قواعد البيانات وطرق تخزين البيانات الأخرى) التي يحتاج الحل للتفاعل معها.

  غالبًا ما يتم تسجيل تحليل المستخدم وتحليل الأنظمة في شكل رسوم بيانية توثق العمليات ومدخلات ومخرجات النظام. تُستخدم الرسوم التخطيطية أيضًا لإظهار كيفية تدفق المعلومات عبر المهام والأنظمة. يتم استخدام الرسوم البيانية الأخرى لإظهار كيفية تنظيم البيانات وكيفية ارتباط عناصر البيانات المختلفة. يمكن أيضًا استخدام أدوات هندسة البرمجيات بمساعدة الحاسوب (CASE). يرد في ما يأتي بعض الأمثلة:

• أدوات لتحليل الأعمال والنمذجة، مثل نماذج علاقات الكيانات (ERMs). هذه المخططات هي نماذج عرض رسومية للبيانات وعمليات النظام. وهي توضح كيفية ارتباط مكونات النظام معًا.
• أدوات التطوير والتصميم والبناء، مثل GNU Debugger. GNU Debugger هي وحدة تحكم تفاعلية تقوم بتحليل التعليمات البرمجية، وتفحص كل سطر لتحديد الأخطاء.
• أدوات التحقق من التعليمات البرمجية والأدوات التي تحلل التعليمات البرمجية دون تنفيذها.
• أدوات التحقق من صحة التعليمات البرمجية، مثل إنشاء حالات الاختبار والنماذج الأولية وأدوات التحليل الديناميكي التي تحلل التعليمات البرمجية عند تنفيذها.
• أدوات إدارة التكوين، مثل أنظمة إدارة المحتوى (CMS)، التي تدير التحكم في الإصدار، وتدير التغييرات، وفي النهاية، إصدار البرامج. يمكن تشغيل بعض وظائف CMS تلقائيًا.
• المقاييس وأدوات القياس، مثل تحليل التعقيد وBig O. تقوم هذه الأدوات بتحليل التعليمات البرمجية باستخدام معايير موجودة مسبقًا لقياس مستويات التعقيد. يحدد Big O كفاءة الخوارزمية ويقدر المدة التي سيستغرقها تنفيذ التعليمات البرمجية عند استخدام أحجام مختلفة من بيانات الإدخال.
• أدوات إدارة المشاريع، مثل مخططات وجداول جانت. يتم استخدام هذه الأدوات لتخصيص الأنشطة وإدارة الجداول الزمنية والمراحل الرئيسة والحفاظ على المشاريع على المسار الصحيح.
• مولدات شاشات الحاسوب لتحديد الشكل الذي ستبدو عليه العناصر التفاعلية (الشاشات).
• مولدات الوثائق لإنشاء وثائق المستخدم والوثائق الفنية لدعم الحل.

الوحدة 9 | إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات | نتاج التعلم أ

يتم إنشاء النظام من خلال إنشاء نموذج أولي واحد أو أكثر. يتم تطوير النموذج الأولي من تصميم المستخدم. يتم بعد ذلك مشاركة النموذج الأولي مع المستخدمين ويتم تعديله أو تغييره بناءً على ملاحظات المستخدمين. تركز هذه المرحلة على تطوير الحل. وتتكون من العديد من أنشطة البناء السريع:

• برمجة وتطوير التطبيقات - كتابة أكواد المكونات واختيارها عند اكتمال كل مكون
• ربط جميع المكونات الفردية معًا للتأكد من أنها تعمل كحل واحد (تكامل الوحدة)
• اختبار الحل بالكامل
• إطلاق الحل النهائي (المعروف باسم cutover/التحول) - إذا لزم الأمر، يتم إعداد/تحويل أي بيانات بحيث تعمل مع الحل، قبل الاختبار النهائي.

  بمجرد حدوث كل هذا، تبدأ عملية التغيير. يتم إيقاف تشغيل النظام/العمليات القديمة وتنتقل جميع الأنشطة إلى النظام الجديد. سيشمل هذا أيضًا تدريب المستخدم. التطوير السريع للتطبيقات (RAD) هي منهجية مشروع غير رسمية نسبيًا لأن فريق المشروع يختار العمليات من المنهجية التي سيستخدمها أو لن يستخدمها، بحسب الحاجة.

تعد منهجية التطوير السريع للتطبيقات (RAD) أداة جيدة لإدارة المشاريع عندما يكون لديك الكثير من فرص الوصول إلى المستخدمين ويمكنك إنشاء نماذج أولية يمكن تحسينها بناءً على مدخلات المستخدم.

ما التحديات المحتملة لهذا الأمر؟

تلميح: فكر في كيفية تأثير ذلك في المواعيد النهائية المتفق عليها. توسيع الأفق: ما الذي يتعين عليك القيام به لإدارة هذه العملية لتجنب تفويت المواعيد النهائية؟ الوحدة 9 | إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات | نتاج التعلم أ

1. منهجية الشلال (Waterfall) منظمة للغاية ولها مراحل ثابتة.
2. يُطلق عليها منهجية الشلال (Waterfall) لأنه، كما هو الحال مع الشلالات، بمجرد أن يتدفق الماء للأسفل، لا يمكنه التدفق مرة أخرى للأعلى.
3. هذا يعني أن كل مرحلة تكتمل بالكامل قبل أن تبدأ المرحلة التالية.

• مخطط الشلال (Waterfall). لاحظ أن التدفق يكون للأسفل فقط؛ لا توجد فرصة للعودة إلى مرحلة سابقة.

تعتبر منهجية الشلال (Waterfall) مناسبة تمامًا للمشاريع قصيرة المدى مثل تطوير مواقع إلكترونية أو قواعد البيانات أو الشبكات. هذا لأن أهداف مثل هذه المشاريع عادة ما تكون واضحة. يتم تضمين المراحل الخمس التالية في منهجية الشلال (Waterfall).

النشاط الرئيس في هذه المرحلة هو جمع وتوثيق متطلبات المنتج. ويشمل ذلك:

• تحديد أهداف المشروع من خلال تحديد ما يحققه النظام (على سبيل المثال، تخفيض التكاليف، تحسين معلومات الإدارة، تحسين خدمة العملاء، والقدرة على التعامل مع المزيد من الأعمال)
• تحديد أي قيود مثل الوقت والميزانية
• تحديد الجداول الزمنية
• تحديد المطلوب من النظام الجديد (على سبيل المثال: العمليات الحالية التي يجب الاحتفاظ بها، وأي عمليات جديدة تحتاج إلى إضافتها وأي تقارير أو مخرجات نظام ستكون مطلوبة).

  الوحدة 9 | إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات | نتاج التعلم أ

ثم يتم إجراء تحليل مفصل للنظام الحالي لفهم كيفية عمله وما يحتاج إلى تغيير.

• يتم فحص البيانات وينظر المحللون في كيفية استخدام البيانات وحجم البيانات التي تتم معالجتها وخصائص البيانات.
• يتم فحص العمليات لتحديد ما يتم القيام به ومتى يتم ذلك وكيفية التعامل مع أي أخطاء واستثناءات.
• يتم بعد ذلك استكشاف أي خطط مستقبلية للمؤسسة لضمان أن يلبي النظام الاحتياجات المستقبلية (بقدر ما هي معروفة).
• وستستخدم مجموعة من أساليب تقصي الحقائق (مثل الملاحظة والاستبيانات والمقابلات وفحص الوثائق).

  سَتُوثق بعد ذلك نتائج التحليل باستخدام النصوص والرسوم البيانية، وستشمل هذه الأمور النماذج، والمخططات، وقواعد العمل.

• النماذج - تمثيلات مرئية لفكرة أو منتج أو خدمة، مثل: نموذج لحل محتمل.
• المخططات - وثائق توضح الكيفية التي يمكن بها تنظيم عناصر النظام بطريقة معينة.
• قواعد العمل - عبارات تصف العمليات المتفق عليها والعمليات والقيود التي تعمل الشركة وفقًا لها.

النماذج هي تمثيلات بصرية لفكرة أو منتج أو خدمة، مثل نموذج أولي لحل محتمل. في حالة البرمجيات، قد يتم إنتاج نموذج (أو نموذج أولي) لحل محتمل. بالنسبة للشبكة، قد يتم إنتاج مخططات الشبكة. بالنسبة لخطة الأمان، يمكن رسم مخططات توضح الميزات الأمنية الرئيسة. ويتم استخدام المخططات في نطاق واسع في تصميم قاعدة البيانات. وهي توضح كيفية تنظيم البيانات كسلسلة من الجداول، حيث يحتوي كل جدول على حقول مكونة من سمات تمثل سجلاً. قواعد العمل هي بيانات تصف عمليات وإجراءات المؤسسة، والقيود التي تعمل في ظلها. غالبًا ما تتضمن القواعد التجارية حول العمل بأخلاقية أو بطريقة مستدامة.

المرحلة التالية هي تصميم النظام الجديد. وسيشمل ذلك:

• تضمين الرسوم البيانية مع النص الداعم الذي يمثل خطة هندسة النظام الجديد
• تحديد كيفية تنظيم البيانات باستخدام الرسوم البيانية مثل نماذج العلاقات بين الكيانات
• توثيق كيفية عمل العمليات الجديدة باستخدام المخططات الانسيابية والتقنيات المشابهة الأخرى.

  واجهة المستخدم (UI) سيتم تصميمها أيضًا، وغالبًا ما يتم استخدام برامج تمثل نماذج أولية لشاشات المستخدم والتنقل بينها.

يتم بعد ذلك استخدام وثائق التصميم لتطوير النظام.

• سيتم اختبار المكونات الفردية (المعروفة بالوحدات) للتأكد من أنها تعمل بشكل صحيح، قبل أن يتم تجميعها معًا لتشكيل النظام الكامل.
• سيحتاج فريق المشروع أيضًا إلى التحقق من أن النظام الجديد سيتكامل مع أي برنامج تستخدمه المؤسسة بحيث لا يتغير.

سيتم فحص النظام بشكل شامل للكشف عن أي مشكلات وعيوب حتى يمكن إصلاحها. سيستخدم فريق المشروع في البداية بيانات مختلفة لاختبار النظام. ومع ذلك، قبل تثبيت النظام، سيتم اختباره بدقة باستخدام البيانات الحقيقية التي سيوفرها العميل/المستخدم.

سيتم تثبيت برنامج النظام الجديد وستنتقل العمليات من النظام القديم إلى الجديد. الوحدة 9 | إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات | نتاج التعلم أ

1. يوجد إستراتيجيات مختلفة لهذا الترحيل، تشمل إيقاف نظام واحد في نهاية اليوم ثم البدء في استخدام النظام الجديد في اليوم التالي، أو ربما تشغيل النظامين القديم والجديد بالتوازي.
2. يوفر هذا الخيار الأخير فرصة إضافية للاختبار والتحقق.

كما هو الحال مع المنهجيات الأخرى، فإن منهجية الشلال (Waterfall) لها فوائد وقيود. وجميعها مفصلة في الجدول 9.3.

• الترحيل - عملية نقل البيانات من نظام إلى آخر وعند هذه النقطة يتولى النظام الجديد العمليات بالكامل.
• سباق السرعة - مدة نشاط التطوير، لا تنتهي مهمة أو ميزة أو منتج واحد.
• التكرار - عملية تكرار سباق السرعة حتى تنتهي مهمة أو ميزة أو منتج واحد.

إذا كانت منهجية الشلال (Waterfall) لا تسمح لفريق المشروع بإعادة النظر في المراحل السابقة، فما الخطوات التي يجب أن يتخذها فريق المشروع مع تقدم كل مرحلة؟

تلميح: ما الذي يمكنك فعله لتجنب المشكلات بمجرد اكتمال المرحلة؟ توسيع الأفق: إذا تم تحديد مشكلة في مرحلة لاحقة، فما الظروف التي سيتم فيها اتخاذ إجراء لحل المشكلة، وفي أي ظروف تعتقد أن الوقت قد فات لاتخاذ إجراء؟

الإدارة المرنة (Agile) هي واحدة من أحدث المنهجيات وتم إطلاقها رسميًا في عام 2001. وهذه المنهجية مناسبة بشكل مثالي للمنتجات متوسطة وطويلة الأجل، وتسمح بتغيير متطلبات المستخدم في أثناء تطوير المشروع، ما يجعلها خيارًا مرنًا. تتشابه مراحل الإدارة المرنة (Agile) مع المنهجيات الأخرى. وتشمل تحديد المتطلبات وأنشطة التصميم وتنفيذ التصميم والاختبار ونشر النظام. ومع ذلك، في هذه المنهجية، تتكرر المرحلة المركزية عدة مرات في شكل سلسلة من سباقات السرعة، يمكن أن يكون لكل منها تكرارات متعددة. يوضح الشكل 9.5 هذه الإجراءات. يتم تحديد النتائج الإجمالية للمشروع في البداية، ولكن يتم التخطيط للمخرجات الفعلية المتوقعة لكل مرحلة في بداية كل سباق سرعة. الوحدة 9 | إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات | نتاج التعلم أ

خلال هذه المرحلة، يتم دراسة المشروع بدقة لتحديد متطلبات المشروع وتحديد ما يحتاج الحل إلى تحقيقه. وسيشمل ذلك:

• تحديد نطاق المشروع للتأكد من تحديد جميع الوظائف والميزات الضرورية
• استثناء أي وظائف وميزات لن تشكل جزءًا من المشروع.

  الفشل في تحديد نطاق المشروع بشكل صحيح يمكن أن يؤدي إلى توسع النطاق. في بعض الظروف، يمكن أن يؤدي توسع النطاق إلى عرقلة المشروع تمامًا. سيتم النظر في الحلول البديلة. في معظم مشاريع تكنولوجيا المعلومات، يعني هذا عادةً التفكير في ثلاثة أنواع رئيسة من الحلول:

• حل جاهز يحتوي على معظم الوظائف الضرورية، ولكن ليس دائماً كلها
• حل مُعدل حيث يتم تعديل منتج موجود لتضمين الميزات المفقودة
• حل مخصص، ما يعني تصميم وبناء حل من الصفر.

  عند اختيار الحل الأنسب للتطوير، يتم حساب التكاليف. وسيشمل ذلك أي تقنيات مثل الأجهزة أو البرامج التي ستحتاج إلى شرائها. سيتم أيضًا اختيار أعضاء فريق المشروع وحساب تكاليفهم. سيتم بعد ذلك أيضًا إضافة حصة من النفقات العامة التشغيلية للمؤسسة لإعطاء التكلفة الإجمالية. بعد ذلك، سيضاف الربح المتوقع، والذي سيعطي رقمًا نهائيًا للمشروع يمكن مشاركته مع العميل لتأمين التمويل. وأخيرًا، سيتم إنشاء خطة عالية المستوى أو خارطة طريق تتضمن تواريخ رئيسة مثل تاريخ تسليم المشروع.

• الربح - مبلغ المال الناتج عن المشروع بعد دفع تكاليف المشروع.

خلال هذه المرحلة، ستتم النمذجة الأولية والتخطيط والتنظيم، وسيتم تطوير النماذج الأولية للمنتج أو المنتجات. ستتم إعادة النظر في المتطلبات الأولية وسيتم بعد ذلك تحديد خطة الإصدار لجميع المكونات.

المرحلة 3 - التكرار/التطوير (تسمى هذه المرحلة أحيانًا البناء) تبدأ هذه المرحلة بتقسيم المشروع إلى سباقات سرعة مقيدة بالوقت. مشاريع الإدارة المرنة (Agile) عادةً ما تُدار بواسطة فرق متعددة. يتم تخصيص سباقات التطوير للفرق بناءً على الأولوية المخصصة للمكون أو الميزة أو المنتج الذي يركز عليه السباق. الوحدة 9 | إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات | نتاج التعلم أ

النشاط في سباق واحد مكثف ومصمم لتحقيق نتيجة قابلة للقياس. يستمر السباق لمدة سبعة محددة من الوقت، والتي يتم تحديدها قبل بدء السباق. عادة ما يكون هذا في مدة ما بين أسبوع وأربعة أسابيع. أي شيء أطول لن يعتبر سباقًا سريعًا. يتكون كل سباق سرعة من عملية تخطيط وتطوير واختبار ونشر ومراجعة النتيجة المتوقعة. يمكن أن تحتوي سباقات السرعة على تكرارات متعددة، والتي تتكرر حتى تكتمل المهمة أو الميزة أو المنتج. في نهاية كل تكرار لسباق السرعة، تتم مراجعة الأنشطة وتحديد أي تغييرات مطلوبة وتسجيلها. هذا ما يُعرف بمراجعة نهاية التكرار. ثم يتم عرض المخرجات على أصحاب المصلحة للحصول على تعليقاتهم. للتأكد من بقاء السباقات على المسار الصحيح، هناك اجتماعات يومية مع فريق التطوير. تسمى هذه بالاجتماعات السريعة. الفكرة هي أنها قصيرة جدًا بحيث لا يحتاج أحد إلى الجلوس. عند التخطيط لسباق السرعة، هناك بعض النقاط والمذكرات التي يجب مراعاتها. وترد هذه في الجدول 9.4.

الجدول 9.4 ملاحظات حول ما يجب فعله عند التخطيط لسباق سرعة

• اجتماع سريع عن المشروع، حيث يتم مراجعة التقدم وتوزيع المهام.

  الوحدة 9 | إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات | نتاج التعلم أ

عندما يتم إنشاء جميع مكونات المنتج النهائي، تتم خطوات الإصدار التالية.

• يخضع المنتج بأكمله لاختبار ضمان الجودة.
• تتم كتابة أي أدلة مستخدم وتبدأ عملية المستخدمين (على سبيل المثال، من خلال تقديم التدريب).
• يجب إعداد البيانات التي ستشكل جزءًا من الحل للترحيل - هذه هي العملية التي سيتم فيها نقل البيانات بين الأنظمة وسيتولى النظام الجديد العمليات بالكامل.
• يتم إقرار خطة التنفيذ.
• ثم تتم إدارة الترحيل بعناية لضمان عدم تلف البيانات في أثناء نقلها.

  مع اكتمال العمل التحضيري، يمكن إطلاق المنتج كنظام يعمل بشكل كامل.

1. تحدث هذه المرحلة عندما يتم تسليم المنتج العامل إلى العميل ويتم استخدامه.
2. في أثناء مرحلة الصيانة، يتم دعم المستخدم ويتم حل أي أخطاء تظهر في أثناء الاستخدام العادي للنظام.
3. العديد من هذه المشكلات ستكون سطحية - ومن غير المحتمل أن تكون هامة.
4. ومع مرور الوقت، ستصبح هذه المشكلات أقل وأقل.

1. معظم حلول تكنولوجيا المعلومات ستصبح أقل فائدة مع مرور الوقت.
2. في أثناء أخرى ستأتي مع المزيد من الوظائف أو الميزات الأفضل.
3. وعلى الجانب الآخر، قد يصبح المنتج أقل فائدة بسبب تغير المتطلبات التنظيمية.
4. في النهاية، سيتم إعادة تطوير المنتج أو استبداله بمنتج مختلف أو سحبه تمامًا باعتباره قديمًا.

عندما تقرأ عن منهجية الإدارة المرنة (Agile) على الإنترنت وفي الكتب، ستجد أيضًا إشارات إلى منهجية Scrum. تعرف أيضًا على منهجية Scrum وكيف تتماشى مع الإدارة المرنة (Agile).