نتاج التعلم ج: التخطيط لمشروع تكنولوجيا المعلومات وتنفيذه ومراقبته والتحكم فيه

تُكتب بعد ذلك مواصفات المتطلبات لتشمل:

• تفاصيل تصميم المكونات المختلفة.
• أمثلة موثقة لتصاميم الواجهة المقترحة، بما في ذلك تفاصيل التنقل بين الشاشات، ورسوم الإطارات السلكية، واللوحات القصصية، والنماذج الأولية البسيطة.
• وصف المكونات الوظيفية.
• شرح أي قيود تصميمية (على سبيل المثال: الحاجة إلى الحفاظ على التصميم قريبًا من الأنظمة الحالية للاستفادة من المستخدمين وتقليل بعض عناصر التدريب).
• جدول زمني على المستوى يحدد ما سيتم القيام به ومتى، ويحدد المراحل الرئيسة التي سيتم استخدامها لرصد التقدم.
• ميزانية المشروع، مقسمة إلى مجالات التطوير مثل التنفيذ والاختبار وبدء التشغيل.
• قيود النطاق، بما في ذلك الخطوط العريضة لما يجب القيام به لتحقيق النتيجة المرجوة من المنتج.

ستصبح جميع الميزات والوظائف الموضحة في متطلبات المشروع أساسًا لمعايير النجاح. يجب إدراج هذه. يجب أن يكون هناك أيضًا شرح لكيفية اختبار هذه المعايير وكيف سيتم إثبات تحقيق الهدف العام للمشروع.

مواصفات المتطلبات - وثيقة تسجل النتائج المتوقعة لنشاط التطوير، المتفق عليها مع العميل.

عندما يتم اتخاذ القرار بأن المشروع يجب أن يمضي قدمًا، ويتم البدء في العمل على بدء المشروع، تبدأ مرحلة التنفيذ. في هذه المرحلة، تكون المخرجات معروفة، وتم تحديد الميزانيات والجداول الزمنية، كما تم تحديد قيود التصميم.

تتضمن مراحل المشروع فهم وإدارة المفاهيم والمتطلبات في كل مرحلة من مراحل دورة حياة المشروع. هناك اعتباران رئيسان يجب فحصهما.

1. في بداية مرحلة التنفيذ، تكون نتائج المستخدم معروفة وستكون هناك قائمة بالمتطلبات التي يجب تطويرها.
2. في الأنظمة الأكبر، تكون هذه القائمة كبيرة للغاية.
3. وفي مثل هذه الظروف، من المحتمل أن يقسم فريق التطوير متطلبات المستخدم الأكبر إلى متطلبات وظيفية وغير وظيفية أكثر تحديدًا.

1. على سبيل المثال، فكر في نظام يتطلب وظيفة محاسبية للتعامل مع مجموعة من المعاملات التجارية.
2. سيستخدم العديد من المستخدمين النهائيين عبر المؤسسة البرنامج وسيحتاج إلى إدارة المهام في مجموعة من الفئات.
3. كل فئة ستتكون من مهام محددة يتم تنفيذها بواسطة الوظيفة المعنية.

• المبيعات
  • إعداد بيانات وفواتير العملاء.
  • إدارة وتسجيل الدخل عند استلام المدفوعات.
  • إدارة المعاملات المصرفية للمدفوعات المستلمة.
• المشتريات
  • معالجة فواتير الموردين (مطابقة إشعارات تسليم البضائع للبضائع المستلمة مع الفواتير قبل الدفع).
  • إدارة المدفوعات للموردين.
  • إدارة المدفوعات للنفقات العامة مثل اللوازم المكتبية والمرافق (الكهرباء والمياه والغاز) والتأمينات وعقود الخدمات مثل آلات التصوير وصيانتها.
  • إدارة المدفوعات لإيجار المبنى والأسعار.
• الميزانيات
  • تخصيص ميزانيات الإدارات.
  • التخطيط وإدارة شراء مصنع جديد والمعدات (بما في ذلك نفقات تكنولوجيا المعلومات) والمركبات المملوكة للشركة.
• كشف الرواتب
  • دفع رواتب الموظفين بما في ذلك المديرين.
  • خصم مساهمات المعاشات التقاعدية.
  • حساب أي مستحقات ضريبية يتم دفعها للحكومة.
• التوقعات المالية
  • الإشراف على توقعات التدفق النقدي وإعداد التوقعات قصيرة الأجل (6-12 شهرًا) ومتوسطة الأجل (1-5 سنوات) وطويلة الأجل (+5 سنوات) بناءً على التحليل وخطط الشركة.
• إعداد التقارير المالية
  • إعداد البيانات المالية مثل بيانات الدخل الشهرية والفصلية والسنوية، والميزانيات العمومية التي تقدم نظرة عامة على الأصول والخصوم التنظيمية.
  • بيانات التدفق النقدي لتوضيح كيفية تدفق الأموال عبر المؤسسة على مدار العام.

كل مهمة هي في الأساس مطلب وظيفي لنظام المحاسبة. إنه شيء يحتاج النظام إلى القيام به عند اكتمال النظام.

نظرًا لهذه المتطلبات، سيتم الآن تنظيم وتقسيم فريق المشروع إلى فرق أصغر. سيتم تخصيص فئة لكل فريق وسيبدأون التخطيط من خلال فحص كل مهمة من المهام المطلوبة ضمن الفئة "الخاصة بهم".

• المهارات المعرفية: العمليات والإستراتيجيات المعرفية
• التفسير
• المهارات المعرفية: الإبداع
• الإبداع
• مهارات التواصل الشخصي: أخلاقيات العمل/الإحساس بالمسؤولية
• التوجيه الذاتي
• المسؤولية
• مهارات التواصل الشخصي: التقييم الذاتي الأساسي الإيجابي
• المراقبة الذاتية/التقييم الذاتي/التعزيز الذاتي

كما ذكرنا سابقًا، بالإضافة إلى المتطلبات الوظيفية، هناك أيضًا متطلبات غير وظيفية يجب مراعاتها. هذه الأمور ليست ما يُتوقع أن تنفذه المهمة ولكنها متطلبات حول كيفية توقع عمل البرنامج.

• وقت الاستجابة - يحتاج البرنامج إلى قراءة وكتابة سريعة لقاعدة البيانات.
• قابلية التوسع - يحتاج البرنامج إلى القدرة على التعامل مع أحجام حركة المرور المختلفة في أوقات مختلفة من اليوم عبر مواقع متعددة.
• الأمان - يحتاج النظام إلى القدرة على تنفيذ المصادقة الثنائية.
• سهولة الاستخدام - يحتاج النظام إلى التنقل البسيط وواجهة المستخدم التي تشبه إلى حد كبير البرامج والأنظمة الأساسية الأخرى التي يستخدمها هؤلاء المستخدمون.
• الموثوقية - يحتاج النظام إلى معالجة فعالة للأخطاء والتحقق من مدخلات البيانات الرئيسة.
• إمكانية الوصول - يجب أن يكون الأفراد ذوو الإعاقة قادرين على استخدام الواجهات.
• التوافق - يجب استخدام البرنامج على أجهزة الحاسوب والأجهزة المحمولة.

بمجرد النظر في هذه المشكلات، سيقوم كل فريق بتدوين المتطلبات الوظيفية وغير الوظيفية لفئته في وثيقة عمل. سيتم ذلك في شكل مواصفات للمتطلبات، والتي يتم مشاركتها بعد ذلك مع أصحاب المصلحة. سيحتوي ذلك على كل من النصوص والرسوم البيانية مثل مخططات تدفق البيانات (DFDs) ومخططات علاقات الكيانات (ERDs) والمخططات الانسيابية ونماذج واجهات المستخدم. سيوقع أصحاب المصلحة الرئيسين والعميل بعد ذلك على المستند. من هذا المستند، سيتم وضع معايير النجاح. سيتم بعد ذلك مقارنة الحل النهائي بقائمة بمعايير النجاح (المعايير التي ستقيس نجاح المشروع النهائي).

تغطي مرحلة تنفيذ دورة حياة المشروع الأنشطة الرئيسة الثلاثة الموضحة في الشكل 9.13:

• التخطيط
• تنفيذ تلك الخطط
• المراقبة والتحكم - لضمان الانتهاء بنجاح من المشروع.

هذا يعني أنه بمجرد بدء المشروع وحتى إغلاقه رسميًا، تكون جميع المراحل المتداخلة جزءًا من تنفيذ المشروع. في أثناء التنفيذ، من المحتمل أن يكون معظم النشاط مع الأعضاء الفنيين لفريق المشروع. سيظل مدير المشروع مشاركًا في المشروع، لكن نظرًا لعدم وجود ضمان بأنه سيتمتع بأي معرفة أو خبرة فنية، فسيتخذ الأعضاء الفنيين في الفريق غالبية قرارات التصميم والتنفيذ. ستتم مشاركة التواريخ والقرارات الرئيسة مع مدير المشروع الذي سيقوم بتسجيلها رسميًا في خطة المشروع عالية المستوى. على الرغم من أن مراقبة المشروع والتحكم فيه هي في النهاية دور مدير المشروع، فمن المتوقع أن يسهم كل عضو في فريق المشروع في العملية. ومن المهم وضع هذا في الاعتبار. اسأل نفسك: كيف يمكن لمدير المشروع التصرف لحل مشكلة أو المساهمة في حل إذا لم يكن على علم بالمشكلة لأنه لم يشارك أي شخص في فريق المشروع مخاوفه؟

• تلميح: يحتاج مديرو المشاريع إلى معلومات من فريق المشروع لطمأنتهم بشأن تقدم المشروع. ما الذي يحتاج مدير المشروع إلى معرفته؟
• تلميح: ما نوع المعلومات التي تعتقد أنها ستكون مطلوبة؟ كيف تعتقد أنه يجب مشاركتها؟ هل تعتقد أن جميع أعضاء الفريق يجب أن يشاركوا في الاتصال؟
• توسيع الأفق: هل هناك أي معلومات لن تكون مفيدة لمدير المشروع؟

هناك عدد من عمليات إدارة المشاريع الرئيسة التي تظهر في العديد من مراحل دورة حياة المشروع (ويتم تضمينها في منهجيات إدارة المشاريع الفردية). سيتم استكشاف هذه في هذا الجزء.

يجب تحديد جميع المخاطر والقضايا والمهام قبل معالجتها أو تطويرها. وستشمل هذه مهام التصميم ومهام التنفيذ ومهام الاختبار ومهام النشر. يجب الاستفادة من التجارب السابقة لأعضاء فريق المشروع في هذا العمل. ومع ذلك، ليس هناك ما يضمن أن تجاربهم ستكون ذات صلة بنسبة 100 في المائة. هذا لأن المشروع الجديد سيكون له بعض الجوانب الفريدة وقد ينطوي على مخاطر أو قضايا ناشئة لم تكن موجودة في مشاريع أخرى. إذا لم يتم وضع ذلك في الاعتبار، فقد يضع فريق المشروع افتراضات غير صحيحة. هذا هو السبب في أن التعاون كفريق لاستكشاف المخاطر والقضايا المحتملة أمر ضروري.

• تلميح: فكر في بعض مشاريع المدرسة أو الكلية التي كنت جزءًا منها. اكتب أمثلة على خطأ ما قد حدث.
• تلميح: كيف نشأت المشكلة؟ هل كانت هناك أي تحذيرات من ظهور المشكلة أم أنها حدثت فجأة؟
• توسيع الأفق: مع الاستفادة من الإدراك المتأخر، هل تعتقد أنك فاتتك بعض العلامات التي تشير إلى وجود مشكلات؟ إذا كنت تواجه مشكلة مماثلة مرة أخرى، فهل تعرف ما الذي تبحث عنه؟

• المهارات المعرفية: العمليات والإستراتيجيات المعرفية
• حل المشكلات
• التفسير
• اتخاذ القرار
• مهارات التواصل الشخصي: الانفتاح الفكري
• القدرة على التكيف
• مهارات التواصل الشخصي: أخلاقيات العمل/الإحساس بالمسؤولية
• المسؤولية
• الأخلاقيات

يمكن أن يكون تحديد أولويات الأنشطة والمهام أمرًا صعبًا. هذا هو أحد الأسباب التي تجعل الرسوم البيانية وخطط المشروع أدوات أساسية. لاحظ أنه في هذه المرحلة من المشروع، سيتم الاتفاق على متطلبات المشروع مع العميل ومالك المنتج. لذلك، على هذا المستوى العالي، يجب أن تكون بعض الأولويات قد تم تحديدها بالفعل.

عند تحديد أولويات المهام، فمن الأهمية بمكان التفكير في الأسئلة التالية.

• هل أهداف المهمة واضحة؟
• هل الأهداف واقعية؟
• هل قيمة كل مهمة واضحة؟ ما مدى أهمية أو ضرورة المهمة؟
• هل هناك مهام فرعية تحتاج أيضًا إلى تحديد أولوياتها؟
• هل هناك أي تبعية للمهام (حيث لا يمكن أن تبدأ مهمة أخرى قبل أن تكتمل الأولى)؟

  يعد تحديد أولويات العمل نشاطًا استباقيًا. لذلك يجب أن يكون فريق المشروع على استعداد لمراجعة الجانب من مشروعهم بانتظام وتعديل ما يقومون به بحسب الحاجة.

في سياق المشروع، يوجد عدد من العوائق والقيود التي يجب أن يكون فريق المشروع على دراية بها. وترد أمثلة على كليهما في الجدول 9.8.

العائق - العقبة الذي يظهر مع تطور المشروع، ما قد يعني أنه من الصعب التقدم في المشروع.

الجدول 9.8 حواجز المشروع وقيوده

الاجتماعات هي جزء حيوي من إدارة المشروع. ومع ذلك، لا ينبغي أن تتم لمجرد أن مدير المشروع أو فريق المشروع يرون أنها يجب أن تتم. بل يجب أن يكون للاجتماع غرض. على سبيل المثال، قد يكون الغرض من الاجتماع مع العميل هو رصد التقدم. لذلك، سيحل الاجتماع مدى تقدم تطوير المنتج مقابل الجدول الزمني الأصلي. كما سيتم استخدامه للتحقق من إنجاز كافة المعالم ذات الصلة. يجب أن يكون للاجتماعات وقت بدء ووقت انتهاء، ويجب بذل كل جهد ممكن للتأكد من الالتزام بهذه المواعيد، وإلا فسيكون من السهل إضاعة الوقت.

تنطوي الاجتماعات الناجحة على جدول أعمال، أو على الأقل قائمة بالمواضيع/القضايا التي ستتم مناقشتها. وتوزيع جدول الأعمال قبل الاجتماع يمنح المشاركين فرصة للتفكير في الموضوعات مسبقًا ويمنحهم فرصة للاستعداد. تشمل الموضوعات النموذجية للاجتماع ما يأتي:

• مهمة أو ميزة محددة للمنتج المقترح
• مشكلة ناشئة تحتاج إلى تحليل وربما معالجة
• اجتماع رصد لتقدم المشروع حتى الآن والحفاظ على المشاريع في مسارها الصحيح.
• تقديم عضو جديد في الفريق. على الرغم من أنه سيكون من المثالي الاحتفاظ بالفريق نفسه طوال المشروع، إلا أن هذا الأمر ليس ممكنًا دائمًا (على سبيل المثال: عندما يحصل أحد أعضاء الفريق على وظيفة جديدة). من الجيد استخدام الاجتماع لتقديم عضو جديد في الفريق. فهذا يمنح أعضاء الفريق الآخرين فرصة لمشاركة ما يفعلونه.

  تنتهي معظم الاجتماعات بجملة "هل من موضوعات أخرى؟". يمنح هذا المشاركين الوقت لطرح أي أسئلة قد تكون لديهم حول المشروع.

• يجب أن يصل المشاركون دائمًا في الوقت المحدد. في حالة تأجيل بدء الاجتماع لأي سبب من الأسباب أو وصول شخص ما متأخرًا، فيجب إبلاغ جميع أعضاء الفريق.
• غالبًا ما تحتوي غرف الاجتماعات في المكاتب على جداول زمنية وعادة ما تحتاج إلى الحجز مسبقًا ولمدة زمنية محددة. لذلك يجب عدم السماح بتجاوز الاجتماعات لتلك الضوابط لأن ذلك قد يؤثر في الاجتماع التالي المقرر عقده في الغرفة.
• ومن المتوقع أن يُبدي جميع المشاركين تهذيبًا ولطفًا طوال الاجتماع. وهذا يعني عدم مقاطعة الحديث والسماح لجميع المشاركين بالإسهام في المناقشة.
• يجب على المشاركين التزام الانتباه والإنصات للآخرين. يجب أن يكونوا حذرين بشأن إرسال إشارات غير لفظية تظهر أنهم قلقون، مثل العبث، أو تحريك الأوراق، أو النقر بأصابعهم على الطاولة. فهذا يعطي رسالة خاطئة حول تركيزهم في الاجتماع.
• قم بإيقاف تشغيل الأجهزة الإلكترونية مثل الهواتف والأجهزة اللوحية ما لم يكن هناك سبب وجيه لبقائها قيد التشغيل. إذا كان هذا ضروريًا للغاية، يجب على المشارك الاعتذار للآخرين في الاجتماع مسبقًا، والحفاظ على جهازه في وضع الصامت ومغادرة الغرفة للرد عليه إذا رن.
• يرأس مدير المشروع معظم اجتماعات المشروع.

آداب السلوك - هي قواعد للسلوك وطريقة للقيام بالأشياء تتضمن مجموعة من القواعد المتفق عليها مسبقًا. رئاسة الاجتماع - عملية إدارة الاجتماع بالحفاظ على تركيز المناقشات وضمان تسجيل الرسائل الرئيسة من الاجتماع أو تدوينها.

• تلميح: فكر في أذانك الخاص في الاجتماعات. هل تشارك برأيك؟ هل تستمع عندما يتحدث الآخرون؟ هل تحاول التدخل؟ لماذا من المهم معاملة الجميع في الاجتماع باحترام؟
• تلميح: كيف تتوقع منهم أن يعاملوك؟
• توسيع الأفق: ماذا يحدث في الاجتماع إذا تحدث الجميع في وقت واحد؟

1. يعد الحفاظ على ميزانية المشروع على المسار الصحيح وضمان استخدام موارد المشروع بحسب الحاجة جزءًا مهمًا من عملية إدارة الميزانية، يعني تخفيض الربح النهائي الذي تحققه الشركة.
2. ولسوء الحظ، في جميع الحالات تقريبًا، إذا تم تجاوز الميزانية، فلا يمكنك أن تطلب أن تطلب من العميل دفع المزيد.

إذا لم تكن هناك خطط رسمية للمشروع، فمن غير الواقعي التفكير في إمكانية مراقبة المشروع بشكل فعال. يرد في ما يأتي أمثلة للخطط النموذجية، والتي يتم إنشاؤها للسماح بمراقبة المشاريع المعنية بها. في معظم المؤسسات، من المرجح أن يتم إنشاء خطط المشاريع باستخدام أدوات برمجية أو تطبيقات مثل ClickUp® أو Microsoft Project® أو Monday® أو Write®. ومع ذلك، يمكن أن يكون مخطط جانت البسيط الذي تم إنشاؤه في جدول بيانات أيضًا أداة فعالة لإنشاء خطة مشروع، دون الحاجة إلى شراء برامج إضافية.

تركز خطة الموارد على الموارد الأساسية التي ستكون مطلوبة للمشروع. ستتضمن هذه الخطة تفاصيل ما يأتي.

لا يمكن التقليل من شأن هذا الأمر أبدًا. سواء كان البحث عن منتجات مشابهة للحل المقترح، أو المنتديات والمجتمعات التقنية للانضمام إليها، فإن الإنترنت أداة أساسية لدعم المشاريع، وهي في الغالب ما ينضم مطورو البرمجيات إلى مجتمعات المطورين مثل GitHub® و GitLab®، مجتمع بايثون®، و Women Who Code® أو مجتمع قديم مثل Stack Overflow® للحصول على دعم الأقران. تتوفر مجتمعات مماثلة للتواصل، مثل Cisco Community® و Linux Foundation® و Reddit® و Techist®، وأيضًا لأمن تكنولوجيا المعلومات هناك منظمات مثل: Cyber Security Intelligence® و JOCSA (الجمعية الأردنية التوعوية لحماية المعلومات®)، مجلس الأمن السيبراني البريطاني® ومنتدى الأمن السيبراني البريطاني®. يمكن لهذه المجموعات تقديم دعم لا يقدر بثمن لكل من محترفي تكنولوجيا المعلومات المبتدئين وذوي الخبرة. ويلعب الإنترنت دورًا مهمًا جدًا كمورد، خاصة عندما تعمل عن بعد. هذا لأن الإنترنت يمكن الأشخاص في مواقع مختلفة من العمل معًا في مشروع، بل والتواصل ومشاركة الملفات. يتيح ذلك للأفراد في أجزاء مختلفة من العالم وعبر مناطق زمنية متعددة. يجب أن تغطي خطة الموارد موارد المعلومات الأخرى، مثل الكتب الفنية، وعلى الرغم من أن هذه الأفكار يمكن أن تصبح قديمة بسرعة، إلا أنها تعد مصدرًا رائعًا لتقديم الأفكار والأساليب الممكنة لأعضاء فريق المشروع.

• المهارات المعرفية: العمليات والإستراتيجيات المعرفية
• اتخاذ القرار
• مهارات التواصل الشخصي: أخلاقيات العمل/الإحساس بالمسؤولية
• التوجيه الذاتي
• المسؤولية
• مهارات التواصل الشخصي: التقييم الذاتي الأساسي الإيجابي
• المراقبة الذاتية/التقييم الذاتي/التعزيز الذاتي

يجب أن تحدد الخطة عدد الأشخاص الذين ستدعي الحاجة وجودهم في أثناء المشروع ومجموعة المهارات التي سيحتاجون إليها. وهذا يحتاج إلى التخطيط والاتفاق مسبقًا. على سبيل المثال، لا يمكن لمدير المشروع أن يكتفي بافتراض أن مختبري البرامج سيكونون متاحين عند الحاجة إليهم. نظرًا لأن عالم الحوسبة وتكنولوجيا المعلومات شاسع جدًا، فإن عددًا قليلاً جدًا من العاملين فيه لديهم مجموعة شاملة من المهارات. على سبيل المثال، ليس كل المبرمجين لديهم مهارات جيدة في تصميم البيانات أو مهارات التحليل، وليس كل مهندسي الشبكات الذين يبنون شبكات مادية وافتراضية متخصصين في الأمن السيبراني. لذلك من الممكن أن تكون هناك حاجة لأشخاص مختلفين في أوقات مختلفة في أثناء المشروع. مرة أخرى، يجب أن يؤخذ هذا في الاعتبار. قد يمثل هذا تحديًا لمديري المشاريع، خاصة إذا أصبح الأشخاص الذين قالوا إنهم متاحون غير متاحين لأي سبب. وهذا الأمر هو أحد الأسباب التي تجعل بعض العاملين في مجال تكنولوجيا المعلومات يعملون بوصفهم متعاقدين أو مستقلين، فهم يميلون إلى امتلاك مهارات محددة ويتقاضون أجرًا يوميًا مقابل عملهم. يجب ملاحظة أن العديد من الممارسين الجدد يحسنون مهاراتهم من خلال متابعة زملائهم وأعضاء الفريق الأكثر خبرة، واكتساب معرفة جديدة أو طرق جديدة للقيام بالأشياء. ويمكن أن يكون هذا بقيمة الدورات التدريبية نفسها، لأنه يسمح لهم برؤية تطوير المشروع عمليًا.

من الضروري أن توضح خطة الموارد المعدات التي سيتطلبها المشروع لأنه لا فائدة من جلب عشرة مبرمجين للعمل على مشروع كتابة كود إذا كان هناك ثمانية أجهزة حاسوب فقط متاحة في المختبر. ومع ذلك، مع وجود العديد من المطورين الذين يعملون الآن من المنزل، تجد العديد من المنظمات أن المعدات ليست مشكلة كبيرة. ومع ذلك، قد يكون من الضروري توفير برامج محددة. عادةً ما يكون لهذا تكلفة مرتبطة، خاصة إذا كان من الضروري شراء تراخيص برنامج أو ميزات إضافية قد لا تكون جزءًا من حزمة أساسية.

• تلميح: قبل البدء في المشروع، كم من الوقت تقضيه في التحضير؟ هل تفكر في الموارد التي تحتاج إليها لإنجاز المشروع؟ ماذا تفعل إذا كنت لا تملك الموارد المناسبة؟
• تلميح: من الذي ستطلب منه المساعدة؟ فكر في أقرانك.
• توسيع الأفق: هل هناك أي طرق أخرى يمكنك من خلالها توفير الموارد لمشروعك؟ فكر في الوصول إلى الكتب. فكر في الموارد الرقمية.

توجد أداتان لتخطيط الوقت عادةً في إدارة المشاريع، وهاتان الأداتان هما مخططات جانت وتحليل المسار الحرج.

المتعاقدون/المستقلون - الأفراد الذين لا توظفهم المؤسسة توظيفًا مباشرًا، ولكنهم يقدمون مهاراتهم وخدماتهم لمدة زمنية محدودة. تحليل المسار الحرج - أداة مرئية لتحديد الأولويات للأنشطة المختلفة.

تمكن مخططات جانت مدير المشروع من إنشاء نظرة عامة مرئية لأنشطة المشروع التي تتم خلال مدة المشروع.

ويعرض مخطط جانت في الشكل 9.14 خطة لمشروع تطوير برمجيات لمدة تسعة أسابيع لتطبيق بسيط. ويعرض أنشطة ستة فرق (أ-و) على مستوى أساسي للغاية. من المحتمل أن يكون لكل فريق مخطط جانت الخاص به مع تقسيم أنشطته بشكل أكبر بحسب أعضاء الفريق. ماذا يخبرك جدول البيانات هذا؟

• في الأسبوعين الأول والثاني، ينشط الفريق (أ) فقط في تصميم الحل.
• في الأسابيع الثالث، والرابع، والخامس، تعمل الفرق (ب) و(ج) و(د) بنشاط على كتابة كود للحل.
• في الأسبوعين السادس والسابع، ينتقل الفريق (د) من كتابة الكود إلى اختبار الحل؛ وفي الوقت نفسه، يقوم الفريقان (هـ) و(و) أيضًا باختبار الحل.
• في الأسبوع الثامن، تتم إزالة الفريق (د) من النشاط، ولكن يشارك الفريقان (هـ) و(و) في نشر المنتج.

  من مخطط جانت هذا، يجب أن يكون واضحًا أنه مع انتهاء الفريق (أ) من عمله في نهاية الأسبوع الثاني، أصبح متاحًا الآن للقيام بأعمال أخرى في مشاريع أخرى. كل الوقت الفارغ قبل بدء النشاط في هذا المشروع وبعد انتهاء النشاط السابق سيعني أنه يمكن للفرق المشاركة في أعمال أخرى.

1. يتم استخدام تحليل المسار الحرج في إدارة المشاريع في السيناريوهات التي يكون فيها طول المهام أو الأنشطة الفردية بسيطًا نسبيًا وبالتالي يسهل التنبؤ به.
2. المسار الحرج هو الأساس المسار الذي يستغرق أطول وقت لإنجازه.
3. تم تصميم هذه الأداة التحليلية للتركيز على الأنشطة الفردية، باستخدام تقديرات لمقدار الوقت المتوقع لكل نشاط.
4. لن تتم مواءمة جميع الأنشطة بالشكل الصحيح من حيث الوقت المطلوب.

راجع مخطط المسار الحرج الموضح في الشكل 9.15. يمثل هذا الرسم البياني سلسلة من المهام في مشروع. هناك ست مهام يجب القيام بها، ولكن ما المسار الحرج؟ أ، ب أو ج؟ عند فحص الرسم التخطيطي في البداية، قد تعتقد أن المسار الحرج هو المسار "أ" بسبب عدد المهام التي يجب تنفيذها. ولكن هل هو كذلك؟

• المسار أ يشمل 11 أسبوعًا من النشاط - المهمة 1 (2 أسبوع)، المهمة 2 (2 أسبوع)، المهمة 4 (2 أسبوع)، المهمة 5 (5 أسابيع).
• المسار ب يشمل 4 أسابيع من النشاط - المهمة 1 (2 أسبوع)، المهمة 6 (2 أسبوع).
• المسار ب يشمل 14 أسبوعًا من النشاط - المهمة 1 (2 أسبوع)، المهمة 3 (12 أسبوع). قد يتكون فقط من مهمتين، ولكن المهمة 3 هي مهمة كبيرة جدًا وتتطلب عملًا أكثر بكثير من أي من المسارين الآخرين.

  لذلك، يعد المسار ج هو المسار الحرج.

فكر في إعداد وجبة إفطار. تتكون الوجبة من ثلاثة مكونات. إعداد الخبز المحمص وسلق البيض وتحضير فنجان من القهوة. ارسم مخطط المسار الحرج لهذا النشاط. ستحدث بعض الأنشطة في الوقت نفسه، لذلك من المحتمل أن يكون لديك ثلاثة مسارات في رسمك التخطيطي. ولكن ما المسار الحرج؟ أي تسلسل يستغرق معظم الوقت؟ في الواقع، ستبدأ هذا التسلسل أولًا لأنه يستغرق وقتًا أطول.

الطوارئ هي مقدار الوقت أو الميزانية الإضافية التي تُدرج في الخطة للاستعانة بها في حالة الأحداث غير المتوقعة. من المهم تضمين التخطيط للطوارئ في أي مشروع. في سياق المشاريع، عادة ما يركز التخطيط للطوارئ على:

• إضافة بعض الوقت للتعويض
• الاحتفاظ بجزء من الميزانية لاستخدامه في حالة ظهور أي شيء غير متوقع
• ضمان توفر مهارات إضافية في حالة حدوث أي شيء لأحد أعضاء فريق المشروع.

الطوارئ - مقدار الوقت أو الميزانية الإضافية المدرجة في الخطة لإدارة الأحداث غير المتوقعة.

1. يوضح الشكل 9.16 كيف يمكن دمج وقت اللحاق أو التعويض في خطة المشروع.
2. يشير الشكل 9.14 إلى أن المشروع سيستغرق 9 أسابيع حتى يكتمل.
3. تعمل الخطة الواردة في الشكل 9.16، مع أسابيع للحاق، على تمديد المشروع إلى 12 أسبوعًا.
4. هذا لا يعني أن المشروع سيستغرق 12 أسبوعًا، فقد يستغرق 9 أسابيع فقط كما كان مخططًا في الأصل إذا لم تظهر أي مشكلات.

• تلميح: فكر في عميل المشروع الموضح في الشكل 9.16. سيتم إخبارهم أن المشروع سيستغرق 12 أسبوعًا. ما فائدة المبالغة في تقدير الوقت الذي ستستغرقه؟
• تلميح: فكر في رد فعل العميل إذا اكتمل المشروع قبل الموعد المحدد.
• توسيع الأفق: ماذا يعني هذا الأمر في أنشطة تخطيطك؟ كيف يمكنك تضمين حالات الطوارئ في أنشطتك؟ على سبيل المثال، هل تحتفظ بفائض احتياطي من المدخرات للأحداث غير المتوقعة؟

تم بالفعل عرض قيود وعوائق المشروع. ومع ذلك، من المهم التفكير فيها في سياق التخطيط والمراقبة. بالإضافة إلى الحواجز والقيود التي تم التفكير فيها بالفعل (النطاق، والاتصالات، والميزانية، وتوقعات الجودة، والموارد، وما إلى ذلك)، هناك اعتبارات أخرى يمكن أن تضع قيودًا على المشروع.

1. دائمًا ما يكون الوقت هو القيد الرئيس للمشروع.
2. وغالبًا ما يرغب العميل في تسليم المنتج النهائي في الوقت المحدد - في أقرب وقت ممكن.
3. وتقع على عاتق مدير المشروع مسؤولية التأكد من أن الجداول الزمنية المتفق عليها معقولة وممكنة وكذلك رصد التقدم المحرز مقارنة بما هو وارد في هذا القيد.

1. تشمل قيود الاستدامة التأثير الذي يحدثه المشروع في البيئة (على سبيل المثال: بسبب استخدامه للطاقة) وإنتاجه للنفايات (وكيفية إدارة ذلك).
2. لا ينبغي أن تكون إدارة ومراقبة استدامة المشروع فكرة ثانوية.
3. بل يجب أن يكون اعتبارًا بارزًا في جميع مشاريع تكنولوجيا المعلومات.

انظر إلى الجزء الخاص بتحليل الحواجز والقيود في نتاج التعلم ب.

السمعة التنظيمية شديدة الأهمية لجميع المنظمات وهي قيد رئيس لأي مشروع، وغالبًا ما ترتبط بقضايا الاستدامة. هناك العديد من الأمثلة على الإنترنت لمنظمات تأثرت سمعتها (وعملياتها) بشكل خطير بالإخفاقات المتعلقة بالاستدامة. على سبيل المثال، قام عدد من شركات تصنيع السيارات بتقديم مطالبات خضراء حول تقنياتها المصممة لتقليل انبعاثات السيارات، ولكن تبين أن هذه المطالبات مضللة، ما أدى إلى غرامات ضخمة وأضرار في السمعة. يجب أن تكون أي مؤسسة ترغب في تقديم مطالبات بشأن أنشطتها قادرة على إظهار كيفية دعم ادعاءاتها بأدلة حديثة وموثوقة.

هناك عدد من العوامل الاجتماعية التي يمكن أن تكون قيودًا على المشروع. تشمل هذه الأمور كيفية تأثير المشروع في المجتمعات ذات الصلة، لا سيما صحة وسلامة من يتأثرون مباشرة بالمشروع. ومع ذلك، لا ينبغي النظر في العوامل الاجتماعية فقط لتأثير المشروع في المجتمع أو في صحة الناس وسلامتهم. بل ينبغي النظر في قضايا المساواة والتنوع وممارسات التوظيف ونوعية الحياة.

• المساواة والتنوع - تسهم مشاريع تكنولوجيا المعلومات في المساواة والتنوع من خلال الابتكار والإبداع. تعمل تكنولوجيا المعلومات على تسهيل الوصول إلى المعلومات والفرص وتمكين التطوير الشخصي والنمو، لا سيما في ما يتعلق بالتعلم والتوظيف.
• ممارسات التوظيف - أدى تواجد تكنولوجيا المعلومات والإنترنت في عالم العمل إلى اتساع مجموعة المهارات والمواهب المتاحة للمنظمات (خاصة أنه أصبح من الممكن الآن العمل عن بعد). وأتاح ذلك فرص عمل لمن يعانون إعاقات جسدية (وكذلك من يعتنون بهم).
• جودة الحياة - تسهم تكنولوجيا المعلومات في التوظيف والأمن والسلامة والاقتصاد الشخصي والصحة والتعليم والتعلم. لذلك يمكن القول إن تكنولوجيا المعلومات يمكن أن تسهم مساهمة إيجابية في نوعية حياة الناس.

في عالم تكنولوجيا المعلومات، تشمل قيود المشروع قضايا أخلاقية مثل منتجات تكنولوجيا المعلومات ذات التصميم الإدماني أو الأمن الضعيف أو التي تحتوي على معلومات تعريف شخصية (PII) عن المستخدمين. بالإضافة إلى ذلك، هناك قضايا أخلاقية مهمة مرتبطة بخصوصية العملاء، وجمع واستخدام بيانات إنترنت الأشياء (IOT)، والتقنيات المتطرفة واستخدام الذكاء الاصطناعي (AI) لأتمتة التسويق والإعلان.

• تلميح: فكر في أخلاقيات الحوسبة وتكنولوجيا المعلومات. ما نوع القضايا الأخلاقية التي تعتقد أن فرق المشاريع بحاجة للتفكير فيها؟
• تلميح: على سبيل المثال، على من تقع مسؤولية التأكد من أن البرامج الجديدة تؤمن معلومات تحديد الهوية الشخصية بشكل صحيح؟
• توسيع الأفق: تعرف على مبادئ "الأمان بحسب التصميم" في ما يتعلق بمشاريع البرامج.

• مهارات التواصل الشخصي: الانفتاح الفكري
• المسؤولية الشخصية والاجتماعية
• مهارات التواصل الشخصي: أخلاقيات العمل/الإحساس بالمسؤولية
• الأخلاقيات
• النزاهة

إنترنت الأشياء (IOT) - الاسم الذي يطلق على جميع الأجهزة المترابطة في جميع أنحاء العالم وتستخدم هذه الأجهزة البيانات التي يمكن جمعها واستخدامها وتولدها لمجموعة متنوعة من الأسباب.

اعتمادًا على المكان المقصود للنشر للمنتج، يمكن أن يكون هناك عدد من قيود المشروع القانونية. على سبيل المثال، في عام 2018، تم إعلان اللوائح العامة لحماية البيانات (GDPR) في الاتحاد الأوروبي. ثم أصبح من المتطلبات القانونية لأي مؤسسة تحتفظ ببيانات عن مواطني الاتحاد الأوروبي تنفيذ متطلبات اللائحة العامة لحماية البيانات وتطبيقها على بيانات الاتحاد الأوروبي. وكانت النتيجة أن بعض الشركات الأمريكية الصغيرة تخلت عن عملائها في الاتحاد الأوروبي. لقد فعلوا ذلك حتى لا يخاطروا أمام الشركات الضخمة لفشلهم في تلبية متطلبات اللائحة العامة لحماية البيانات. كان من القيود الرئيسة أمام هذه الشركات هو أن نقل البيانات الشخصية من إحدى دول الاتحاد الأوروبي إلى الولايات المتحدة أصبح غير قانوني. ومنذ ذلك الحين، وقعت الشركات والمؤسسات الكبيرة على التشريعات المنقحة، ولا سيما لوائح حماية البيانات (الكفاية) للولايات المتحدة الأمريكية 2023. وقد وضع هذا متطلبات جديدة جيدة لإدارة البيانات وحمايتها للمنظمات العاملة في المملكة المتحدة. وأصبح هذا ممكنًا بسبب اتفاقية بريكست وخروج المملكة المتحدة من الاتحاد الأوروبي. من الضروري أن تكون فرق المشروع على دراية بأي اعتبارات أو قيود قانونية أو أخلاقية قد تؤثر في مشروعهم. هذا أمر أساسي، لأن نقص المعرفة ليس دفاعًا من وجهة نظر القانون.

ألق نظرة على جزء التقييم القانوني في نتاج التعلم ب واكتشف المزيد عن التشريعات الجديدة في الأردن.

مراقبة المشروع جزء أساسي من عملية إدارة المشروع. ويجب أن تتم المراقبة على فترات مناسبة طوال المشروع. وسيقيم التقدم المحرز مقابل خطة المشروع ومراحلها الأساسية. يجب الاتفاق على وتيرة الرصد في بداية المشروع. وتجدر الإشارة إلى أنه قد يكون من المحبط للفريق أن تشعر أنها تخضع للتدقيق باستمرار. يحتفظ معظم مديري المشاريع والفرق بسجل للمشكلات التي تحدث في أثناء المشروع. ويتم شرحه مع وصف الحلول التي تم استخدامها للتغلب على المشكلات. وتشمل هذه المعلومات عادة الخطوط العريضة للدعم المطلوب والمستخدم والأنشطة المضطلع بها وأي اتصالات مطلوبة. يتم استخدام المعلومات المستقاة من عملية المراقبة والسجل عند مراجعة نشاط المشروع في نهاية المشروع. الدروس المستفادة من مراقبة المشروع والتحكم فيه لا تقدر بثمن وستوجه المشاريع والأنشطة المستقبلية.

الخطر هو حدث مستقبلي يمكن أن يؤثر سلبًا أو إيجابًا على المشروع أو نتائجه، والمشكلة هي حدث حالي يؤثر سلبًا أو إيجابًا في عملية (عمليات) المشروع أو نتائجه. ومن أمثلة المخاطر المتعلقة بإدارة المشروع:

• المشكلات المرتبطة بفريق المشروع (على سبيل المثال، المشكلات الصحية التي تعني أن أحد أعضاء الفريق لا يمكنه العمل)
• المشكلات المرتبطة بالموارد (على سبيل المثال، أعطال المعدات)
• عدم تفسير متطلبات العميل بشكل صحيح
• حساب الوقت المتوقع اللازم للمشروع بشكل خاطئ
• الخطأ في حساب الميزانية اللازمة.

  يمكن أن تؤثر كل هذه الأمور بشدة في نجاح المشروع.

• تلميح: هل فكرت يومًا في المخاطر وأنت على وشك بدء مشروع؟ أم أنك تفترض فقط أن كل شيء سيكون على ما يرام ولا تفكر في ما يمكن أن يحدث بشكل خاطئ؟
• تلميح: ماذا يجب أن تفعل قبل أن تبدأ مشروعًا؟ على سبيل المثال، هل يجب عليك اتخاذ خطوات للتخفيف من هذه المخاطر؟ ما الخطوات التي تتخذها؟
• توسيع الأفق: هل تقوم بعمل سجل رسمي لهذه المخاطر؟ كيف يمكن لإضفاء الطابع الرسمي على المخاطر أن يفيد مرحلة مراجعة نشاط المشروع؟

يجب أن يكون جميع أعضاء فريق المشروع على دراية بالمفاهيم والعمليات المرتبطة بإدارة المخاطر والقضايا. سيضمن ذلك إحاطتهم بكيفية إدارة المخاطر والحد منها، وكذلك كيفية التعامل مع أي مشكلات قد تنشأ. يجب تحديد المخاطر والتحديات الأخرى ومعالجتها والتعامل معها قبل (أو عند) ظهورها. وإذا تم ذلك بشكل فعال، يمكن لفريق المشروع تجنب الحاجة إلى إدارة الأزمات ومن المرجح أن يكتمل مشروعهم بنجاح.