مهارة بناء فرق العمل

لماذا ولّى عصر العمل الفردي؟

فقد ولّى عصر العمل الفردي، وتوجهت مشروعات الأعمال نحو بناء فرق العمل وتأسيسها، وذلك في سعيها نحو البقاء والابتكار والمنافسة في السوق.

• تسعى مشروعات الأعمال في العصر الحديث، إلى بناء فرق العمل، باعتبارها سرّاً من أسرار النجاح للمشروعات
• بعض المشروعات اليوم، تكوّن فرق عمل مشتركة؛ مكوّنةً من الزبائن والمورّدين والعاملين في المشروع
• وتُعدّ عملية بناء فرق العمل وتنظيمها، من المهام القيادية لإدارة المشروعات
• فقيادة العاملين تُشعرهم بروح العمل الجماعي؛ ويتبادلون المعلومات المطلوبة بحرية، بعيداً عن المنافسة الفردية

فما الذي يجعل المجموعة فريقاً حقاً؟

الفريق أم الجماعة: ما الفرق؟

يرتكز نجاح المشروعات على مفهوم العمل الجماعي الفاعل، والذي يُعدّ مقوماً أساسياً من مقومات نجاح المشاريع الريادية

• ويتجلى ذلك في تكوين فريق عمل متجانس ومحدد الصلاحيات
• فريق العمل يختلف عن الجماعة؛ التي هي تجمّع لعدد من الأفراد أو الشخصيات، لكلّ منهم أولوياته الخاصة
• فمن أهم ما يميز فرق العمل عن الجماعات، وجود المهارات المتكاملة والمتنوعة

• يتطلّب فريق العمل الفاعل، وجود قائد وأهداف محددة وواضحة، ونظام تحفيز مبنيّ على العمل الجماعي، وتسوية للخلافات بطرق تعاونية
• فالخلاف في فريق العمل، يكون على الموضوعات وليس على الأشخاص
• وكما يتطلب فريق العمل ممارسة أعضاءه الرقابة الذاتية على أعمالهم، والمشاركة الفاعلة في اتخاذ القرارات؛ التي تتطلب موافقة جميع الأعضاء عليها

• فأنشطة بنائها ما هي إلا طريقة للتأثير الإيجابي في العلاقات بين الأفراد؛ بهدف تحسين أساليبهم في العمل ورفع سوية أدائهم له
• وتحسين أنماط الاتصال السائدة بين أعضائه، بما يشجع على المناقشة والحوار والتعبير الحر عن الآراء والأفكار

من غرباء إلى فريق: ما المراحل؟

تمتاز فرق العمل على اختلاف أنواعها، بأنها في حالة مستمرة من التغيّر

• حيث الثبات المطلق والاستقرار الكامل، ليس من السمات المميزة لفرق العمل
• وبشكل عام تمر فرق العمل بمجموعة من المراحل المتسلسة والمعيارية

• مراحل بناء فرق العمل متعددة؛ إذ تبدأ بمرحلة ما قبل التكوين، وتنتهي بمرحلة الأداء، بالنسبة لجماعات العمل الدائمة
• أما بخصوص جماعات العمل المؤقتة، فإن آخر مرحلة، هي مرحلة حل الفريق

• ما قبل التكوين: الروابط تكون ضعيفة بين أعضاء فريق العمل
• التكوين: يتم اختيار أعضاء فريق العمل، وتُحدّد الأهداف وتُوزّع الأدوار، وتُوضع إجراءات العمل
• النزاع: من أصعب المراحل؛ يحاول كلّ عضو فرض أسلوبه وإثبات ذاته، لكن الصراع والجدل يكون مُنصّباً على مصلحة العمل
• الترابط: استقرار قواعد وأعراف العمل داخل الفريق، وسيطرة عملية التفكير الجماعي والتماسك بين أعضاء الفريق
• الأداء: ارتفاع أداء الفريق لمهامه، وظهور الجودة فيه؛ وهي المرحلة النهائية من مراحل بناء فرق العمل الدائمة

رتّب مراحل تكوين جماعة العمل بالتسلسل.

هل كلّ فرق العمل تنتهي بحل الفريق؟ بيّن ذلك.

حين يصير المشروع فريقاً كبيراً

يمكن النظر إلى بعض مشروعات الأعمال على أنها نوع من فرق العمل كبيرة الحجم

• يؤدي العاملون فيها مهاماً متكاملة، على اختلاف أنواعها، ويسعون لتحقيق أهداف مشتركة
• لذا فإن حُسن عمليات الاتصال والتواصل داخلها، وقوة التماسك بين أعضائها، وبما يخدم مصالح المشروع، تعدّ الثمرة النهائية للعلاقات العامة الداخلية

ولنرَ ذلك في مشروع عاصم للنظافة.

مشروع عاصم: لماذا فتر الحماس؟

• بناء فرق العمل، يحتوي في طياته الحديث عن عمليات الاتصال والتواصل في المشروع، والمتمثلة بعلاقات العمل بين مدير المشروع والعاملين معه
• حيث تتعدد هذه العلاقات، في كمّها ونوعها؛ وفقاً لعدد العاملين، وبيئة العمل التي تجري فيها عملية الاتصال
• إذ تكمن مهارة الريادي في بناء وتحسين جودة هذه العلاقات، بما يُسهم في تحقيق أهداف مشروعه
• يمكن تحديد ثلاثة أنواع من علاقات الاتصال والتواصل في العمل، بين إداري المشروع والمرؤوسين

ما المشكلة الرئيسة الواردة في الحالة؟

لماذا لجأ عاصم إلى التوسع في مشروعه، بالرغم من تراجع أرباحه بشكل ملحوظ؟

كم علاقة تضيف كل عاملة جديدة؟

لإيجاد عدد حالات الاتصال والتواصل التي تنشأ بين العاملين والريادي كمدير للمشروع، يمكن استخدام المعادلة الآتية

• عدد حالات الاتصال (العلاقات):
• $n\left(2^{n-1}+n-1\right)$
• عند إيجاد عدد العلاقات بين أفراد المجموعة؛ فإن (ن) تشير إلى عدد المرؤوسين في المشروع

• لو أضفنا عاملاً واحداً للمرحلة الأولى، ليصبح عدد العاملين (3) أفراد، سنجد أن هناك (18) علاقة
• إضافة عامل واحد جديد للعمل في المشروع، أضاف لشبكة العلاقات (12) علاقة جديدة
• أضاف لشبكة العلاقات (26) علاقة جديدة؛ وهي ناتجة عن طرح عدد العلاقات القديمة في العمل من عدد العلاقات الجديدة فيه؛ أي: (44 علاقة - 18 علاقة) = 26 علاقة جديدة، بسبب إضافة عامل إضافي جديد

• كلما زاد عدد المرؤوسين في المشروع، زادت عدد حالات الاتصال والتواصل فيه، وبالتالي زادت عدد العلاقات
• فإذا زاد عدد المرؤوسين بشكل متوالية عددية؛ (2، 4، 6، 8، ....)، فإن عدد العلاقات سيزداد بشكل متوالية هندسية

هل التماسك دائماً في صالح الإنتاجية؟

تتنوع جماعات العمل في المشروعات الصغيرة، كغيرها من المشروعات

• فهناك جماعات العمل الرسمية التي يحددها الهيكل التنظيمي، المرتبطة بأهداف المشروع
• إذ تؤثر درجة تماسك هذه الجماعات على اختلاف أنواعها في إنتاجية المشروع

• قسم اللحام: علاقات الاتصال والتواصل تتسم بالضعف بين أفرادها، وانخفاض الإنتاجية في هذا القسم
• قسم التصميم: علاقات الاتصال والتواصل منخفضة، ولكن مستوى الإنتاجية معتدل؛ بسبب السلوك الفردي للعاملين
• قسم التنجيد: علاقات الاتصال والتواصل مرتفعة، ولكن مستوى الإنتاجية متذبذب؛ لأن أهداف المشروع قد لا تتفق وطموحات وأهداف الجماعة
• قسم التركيب والتجميع: العلاقات بين أعضاء الجماعة مرتفعة؛ نظراً لاتفاق وانسجام الأهداف الشخصية للعاملين مع أهداف المشروع

ما أثر قوة التواصل، في الإنتاجية الكلية للمشروع؟

ماذا نقصد بكلّ من: - أ. فريق العمل؟ -

ب. الجماعة غير الرسمية؟

كيف تقيس تماسك فريقك قبل أن تشكّله؟

لقياس درجة الاتصال والتواصل بين مجموعات العمل في مشروعات الأعمال، يستخدم الريادي اختبار شبكة العلاقات بينشخصية؛ لبيان درجات التجاذب أو التنافر بينها

• ولتحديد المكانة التي يحتلّها كل فرد داخل الجماعة، من خلال السؤال عن الأفراد الذين يحبون أو يرغبون العمل معهم، والأفراد الذين لا يحبون أو لا يرغبون العمل معهم

{عدد الأشخاص الذين اختاروا أحمد اختياراً إيجابياً ÷ (عدد العاملين - ⁦1)} × 100%⁩

{عدد الأشخاص الذين اختاروا وائل اختياراً سلبياً ÷ (عدد العاملين - ⁦1)} × 100%⁩

درجة التماسك = {عدد أزواج الاختيار الإيجابي المتبادل ÷ (ن (ن - ⁦1) ÷ 2)} × 100%⁩

1. ارسم الشبكة: مثّل اختيارات الأفراد لبعضهم في شبكة علاقات واحدة.
2. حدّد نواة الفريق: ابحث عن أكثر الأفراد علاقات إيجابية؛ وقد تكون النواة شخصاً واحداً أو أكثر.
3. أكمل الأعضاء: فاضل بين بقية الأفراد بحسب علاقتهم بأعضاء النواة.
4. رجّح عند التشابه: قدّم من اختاره أفراد النواة، ثم رتّب العلاقات بحسب قوتها.

• لذا فإن الفريق الذي يمكن اختياره، ليكون عضواً في جماعة العمل المترابطة، مكون من: (باسم، جمال، بدر)؛ بسبب اقتصار اختياراتهم على بعضهم بعضاً
• العلاقة الإيجابية من طرف واحد.
• العلاقة الإيجابية من طرف واحد.
• العلاقة الحيادية.
• العلاقة السلبية من طرف واحد.
• العلاقة السلبية من طرفين.

• يُفيد تحليل العلاقات بين أفراد المجموعة، في التعرف إلى مستويات الروح المعنوية في المشروع
• فكلما زاد عدد الاختيارات الإيجابية المتبادلة، وقلّ عدد مرات النبذ المتبادل داخل الجماعة، كان هناك تماسك أقوى بين أعضاء الفريق، وبالتالي ارتفاع معنويات العاملين
• كما يفيد في خفض حالات الحوادث وإصابات العمل في المشروع

ماذا نقصد بفريق العمل؟

ما متطلبات بناء فرق العمل في مشروعات الأعمال؟

قوة التماسك؟

جرّب نفسك على استبانة فريق الطوارئ